Learning Expeditions : les innovations du leader mondial



WDHB Consulting Group (www.wdhb.com), cabinet fondé en 1988 par le pionnier Pascal Baudry et basé à Berkeley (Californie), est le leader mondial des Learning Expeditions (plus de 300 réalisées en 19 ans). Plus de 6 000 cadres dirigeants provenant de 28 pays dont 15 d’Europe ont visité 2 500 entreprises différentes dans 20 pays.
Vingt-sept des entreprises françaises du Top 50 (ou 23 Groupes du CAC 40) sont clientes de WDHB, dont plusieurs plus de dix fois chacune. WDHB compte aussi parmi ses clients des entreprises comme ABB (Suède), Agesfal (Portugal), Deutsche Telekom (Allemagne), DG Bank (Allemagne), Electrabel (Belgique), Endesa (Espagne), Nissan (Japon), Groupe Pharmacie Principale (Suisse), ONA (Maroc), Rio Tinto/Alcan (Australie/Canada), Rabobank (Pays-Bas), Robeco (Pays-Bas), Solvay (Belgique), Swissotel (Suisse), Royal & Sun Alliance (GB), Wipro (Inde).

On n’acquiert et ne conserve pas une telle position sans innover. De fait, WDHB a, au sein de son équipe d’une douzaine de collaborateurs à plein temps (plus une quinzaine d’animateurs-consultants en free-lance), une personne, Meg Lee, dédiée uniquement à l’innovation.
Nous l’avons interviewée.

Q: Meg, comment devient-on Directrice de l’Innovation dans un cabinet de conseil en management ?

ML: Après mes études d’ingénieur à Northwestern University, j’ai obtenu mon Master de Design à Stanford University, puis je suis passée par IDEO, le leader mondial du design et j’ai travaillé notamment à l’Institut de Design de Stanford en tant que gestionnaire de projets, consultant design, instructrice et facilitatrice au sein d’équipes dans le but de découvrir des approches innovantes pour des produits ambitieux, ainsi que de mettre au jour des problèmes organisationnels et stratégiques. J’ai également enseigné le design en Europe. Ce qui m’a intrigué et attiré chez WDHB, c’est qu’une aussi petite équipe puisse avoir autant d’impact sur de grandes corporations. Je trouve fascinant de pouvoir apporter ma pierre à cette démarche.
Il faut bien voir que tout peut être objet de design, et pas seulement des produits physiques : un business model, une stratégie, un environnement, une ambiance, et donc aussi, pourquoi pas, des séminaires itinérants. Les Learning Expeditions sont un produit complexe, et donc méritent qu’on les regarde sous cet angle. Nos participants n’imaginent pas les couches successives de design que recèle une Learning Expedition : outre les composants évidents, sont notamment travaillés le flow, l’énergie, l’interaction entre le contenu et l’environnement. Sans oublier que tout ne doit pas être designé : il faut laisser place à la spontanéité de l’évènement lui-même, notamment grâce à l’animation, mais les bonnes surprises adviennent plus naturellement quand le design est bon…

Q: Vous vous occupez donc de l’innovation et aussi du design ?

ML: Les deux sont indissociables. On ne conçoit pas de nouvelles idées en ressassant les mêmes informations : c’est l’idée à la base des Learning Expeditions – changer de contexte pour changer de repères (c’est-à-dire bien plus que benchmarker). Le fait même qu’on adopte une approche par le design entraîne qu’au passage, on innove. En fait, il s’agit d’apporter à l’ensemble de l’équipe de WDHB, qui travaille en flat organisation, les principes et les pratiques qui soutiennent l’innovation et le design des Learning Expeditions, considérées d’abord sous l’angle d’une human experience. Qu’il soit clair que, dans une entreprise de la culture interne de WDHB, cela ne veut nullement dire que c’est un individu (moi) qui apporte cela, mais que je sers de catalyseur en apportant principes et méthodes qui aident une équipe riche de sa (grande) diversité à faire émerger de nouvelles idées – c’est-à-dire à vivre en interne ce que nous aidons nos clients à vivre lors de nos (de leurs) Learning Expeditions.

Q: Quelles sont les composantes les plus importantes ?

ML: Outre le travail de/sur l’équipe, je nommerais la prise en compte (déjà présente chez Platon) de la tête, du cœur et des tripes – et pas seulement de la tête. Et puis, que ce qui compte d’abord aux yeux des concepteurs d’une Learning Expedition, c’est le vécu des participants.

Q: Vous voulez parler de la qualité de service, en général ?

ML: Non, bien qu’elle soit très importante, mais cela fait partie des basics. Je me réfère plutôt, par exemple, à la diversité de leurs façons d’appréhender les thèmes d’une Learning Expedition (que ce soit sur un sujet de stratégie ou de management) : certains seront plus impactés par des concepts, d’autres par des aspects pratiques ; certains sont plus réflexifs, d’autres plus immédiats ; certains réagissent mieux à un exposé, d’autres à une exploration ethnographique sur le terrain. Les façons de s’approprier les enseignements d’une Learning Expedition méritent aussi d’être designés : comment s’assurer qu’on ne sera pas dans le domaine de la transposition servile, mais que, comme le dit le fondateur de WDHB, les participants seront à même de mobiliser leur génie propre pour trouver des solutions innovantes correspondant à la situation et à la nature spécifique de leur entreprise ?
Et puis bien sûr, le flow ; notamment le rythme apporté par les debriefings quotidiens, et aussi les ateliers vers la fin de la Learning Expedition, qui sont très travaillés. Il y a beaucoup plus de couches de design dans une Learning Expedition que les participants ne l’imaginent… (et je ne parle même pas du design de la partie logistique, conçue elle aussi dans l’optique du vécu des participants).
De plus, je suis chargée de porter un regard critique sur tout ce que fait WDHB, pour y rechercher des poches d’innovations possibles. Enfin, je suis à la source d’innovations en rupture, notamment sous forme de nouveaux produits. Le tout, avec la mission assignée par notre fondateur, de créer des missions décisives et mémorables.

Q: De ce que vous dites, je tire que votre approche pour innover porte au moins autant sur le progrès de l’équipe de WDHB elle-même que sur sa production ?

ML: C’est tout-à-fait ça. Cette découverte permanente est aussi une source d’énergie en interne et permet de maintenir une approche résolument artisanale, fresh.

Q: Pouvez-vous donner des exemples de nouvelles dimensions ou de nouveaux produits dans le domaine des Learning Expeditions ?

ML: Bien sûr. Ce que nous bâtissons, ce ne sont pas de simples séminaires de formation, mais des contextes riches proposés à des cadres dirigeants ou supérieurs dont ils ont alors à faire sens, dans une dynamique d’émergence. De ce fait, il y a lieu d’innover tant dans la conception de ces contextes que dans le processus d’émergence du sens pour les participants. Par exemple, nous montons des activités pour ce que nous appelons “Act in New Environments”, “Understanding People’s Lives”, “Exploring Levels of Engagement”, et nous utilisons diverses techniques pour l’extraction et le partage de sens.

Q: Et en matière de nouveaux produits ?

ML: Un grand groupe international, historiquement notoire pour la qualité de ses pratiques de RH, a reçu de son président le mandat de “Reinvent HR”. Nous avons alors conçu deux Learning Expeditions, l’une en Chine, l’autre aux Etats-Unis, respectivement pour 20 puis 40 participants. Résultant du succès de la première, l’augmentation de l’effectif de la seconde nous a permis un design hautement parallèle (beaucoup d’activité simultanées, donc une meilleure écoute au sein du groupe car chacun ne dispose que d’une partie des informations nouvelles), dont nous utilisons maintenant le principe chaque fois que c’est possible (avec appel à un sténographe et usage de techniques spécifiques de capture de l’information). Ensuite, une ruche (beehive) sur trois jours, animée par notre partenaire InnovationLabs, a permis d’impliquer l’ensemble des 150 Top RH du Groupe et de prendre la bonne distance d’avec les acquis de ces deux missions. Ils sont maintenant en phase d’implementation. Nous utiliserons certains des acquis méthodologiques de cette opération dans une série de Learning Expeditions “Reinventing HR” que nous sommes en train de préparer pour des équipes de RH de différentes entreprises, venant en consortium.
Un autre exemple : Il nous a été révélé, au décours d’une série de Learning Expeditions destinées au Top 200 d’une des premières sociétés françaises (très internationale), que le Groupe avait à faire face, comme beaucoup, à un énorme problème avec son ERP. WDHB a conçu une Strategic Expedition® spécifiquement pour travailler collaborativement sur ce dossier, qui engloutissait littéralement des centaines de millions d’euros. Il s’est agit de réunir les principaux acteurs du dossier, y compris des clients internes, ainsi que deux membres du ComEx. L’exploration des pratiques des entreprises visitées (certaines meilleurs, certaines pires, d’autres au milieu du gué), mais aussi des rencontres dont certaines apparemment (by design !) hors sujet, des temps de réflexion solitaire, nos debriefings quotidiens, des ateliers, tout cela a conduit le groupe à formuler des recommandations fortes qui ont été immédiatement présentées au PDG, puis traitées en ComEx, et dont l’essentiel a été adopté. Là, c’est la création, par l’équipe de conception de cette Expedition, d’un contexte adéquat pour un climat propice à un examen honnête d’un problême aigu par les divers acteurs a été un facteur-clé de succès.

Q: Il semble que le point commun de ces Learning Expeditions soit d’être centrées sur l’obtention de certains résultats au retour, contrairement à celles qui visent simplement – si l’on peut dire – à une évolution des esprits sur un thème donné ?

ML: Oui, mais pas seulement. Il s’agit aussi d’augmenter durablement l’intensité et la qualité de la collaboration au sein du groupe. Ce qui me conduit à mentionner une série de Learning Expeditions que nous réalisons en consortium pour cinq (et bientôt six) grands groupes mondiaux. Chacun y envoie six cadres dirigeants (rapportant tous à un membre du ComEx). Leurs PDG respectifs leur ont confié des strategic business challenges qu’ils doivent travailler durant les deux modules d’une semaine et durant l’inter-modules. Je ne peux pas mentionner ici certaines innovations qui sont protégées, mais le travail inter-entreprises, notamment en criss-cross sur les thèmes, est extrêmement fructueux.

Q: Comment jaugez-vous le succès de l’innovation ?