Propos recueillis par Calixte Berrier.



Comment s’est développée votre activité ?

J’ai commencé en 1988 par monter des Learning Expeditions de France vers les Etats-Unis (surtout vers la Silicon Valley – nous sommes basés à Berkeley). Puis nous avons très vite couvert l’ensemble des USA (une vingtaine de destinations) et le Canada, et nos clients sont venus de quinze pays d’Europe, d’abord de filiales de clients français, puis, par bouche-à-oreille, d’entreprises locales. Ensuite, grâce à un partenariat extrêmement réussi (et prototypique), nous avons offert des Learning Expeditions vers la Chine. Nous avons dépassé début 2003 le cap des 300 Learning Expeditions, pour des participants venant de près de 30 pays. Maintenant, nous montons des missions de et vers les Etats-Unis, la Chine, l’Inde, le Japon, l’Europe du Nord et du Sud, l’Afrique du Sud, et bientôt l’Australie, la Corée et d’autres pays. Ce qui justifie notre tag line : “Learning Expeditions, Strategic Expeditions®. From anywhere to anywhere.”

Comme je tiens absolument à préserver le caractère artisanal de notre activité et à ne pas passer à un stade industriel, nous avons adopté un modèle polycentré assez original, en partie en direct (mais sans ajouter une couche de bureaucratie), et en partie grâce à des partenariats locaux.

Rencontrez-vous de la concurrence ?

Je fais suivre de façon très étroite depuis plusieurs années, par divers canaux, l’état de la concurrence, ce qui me permet, je crois, d’être relativement bien informé. Nous sommes de très loin le leader mondial, dans un marché, il est vrai, extrêmement atomisé. En fait, la principale concurrence vient d’abord de consultants individuels auxquels un client habituel demande de “monter un voyage”, ou bien d’équipes de formation ou d’université d’entreprise qui essayent de se débrouiller en interne avec les moyens du bord (souvent pour des raisons budgétaires tenant, certes, à des contraintes réelles, mais parfois aussi à ce que j’ai appelé, dans “Français et Américains, l’autre rive”, le “penser-petit” – ce qui est étrange quand on pense au coût énorme de l’échec d’une telle mission pour un Comité de Direction ou une strate dirigeante).

C’est terriblement amateur, ils font tous des erreurs similaires (logiques en début de courbe d’apprentissage), et réalisent – au dépends du client – qu’il s’agit là d’un vrai métier et que ça ne s’improvise pas en bricolant depuis un autre continent, avec quelques contacts personnels sur place, ou en contactant les responsables de com d’entreprises à visiter (ce qui garantit l’échec de la visite), le tout avec un processus pédagogique inexistant, mal ficelé, ou pas crédible auprès de cadres dirigeants (car animé en interne). Je les vois d’ailleurs rarement essayer deux fois. Quand j’apprends qu’un tel groupe a eu lieu, ça me rend malade, car je sais ce que cela aurait pu être et à côté de quoi les clients sont passés – cela dit, un certain nombre de nos clients nous sont venus après une première expérience ratée avec d’autres prestataires…

Il y a aussi des institutions dites “prestigieuses”, qui vendent en fait leur marque, mais qui n’ont pas de savoir-faire spécifique pour les Learning Expeditions, et qui, bien qu’elles s’en défendent, restent dans un esprit académique avec des visites en plus (ou dans l’alignement d’une série de visites d’entreprise avec l’illusion, universitaire, qu’on sait déjà) – ce qui n’a rien à voir avec nos propres Learning Expeditions, qui sont le fruit d’un vrai métier, développé sur une vingtaine d’années.

J’en ai vu trois exemples récemment. L’une montée en Europe du Nord pour une entreprise française (qui fait partie des 17 groupes du CAC 40 qui ne sont pas encore clients chez nous…) par une “prestigieuse école d’ingénieurs” française (sur la base d’affinité du PDG avec un Grand Corps de l’Etat) mais sans expérience en la matière, et, pour couronner le tout, avec un partenaire logistique banal. Un désastre. Une école de commerce de premier rang a fait monter une Learning Expedition par une consultante très diplômée mais néophyte, basée dans le pays de destination, certes, mais pas dans l’Etat visité, et deux des visites ont été ratées, sans parler d’une logistique inique, ni des debriefings presque inexistants : ce n’est pas parce qu’on est professeur de management dans une institution réputée qu’on peut s’improviser facilitateur de Learning Expeditions, compte tenu de la pédagogie très spécifique (centrée sur la découverte) qu’elles requièrent. Il y a quelque temps, un cabinet de conseil a monté deux missions, en partenariat avec une université et un cabinet de conseil locaux, et a connu deux échecs. J’ai pu me renseigner en détail sur ce cas auprès de diverses parties prenantes après que ce cabinet ait été fermé, et y ai trouvé les erreurs habituelles dues au manque de métier.

Je ne parle pas de ce consultant qui annonce des “Learning Expeditions”, avec des observations justes et un discours très crédible, au petit détail près qu’il n’en a encore monté aucune (il annonce ses références pêle-mêle, mais aucune ne correspond en fait à des Learning Expeditions !). Ou de cet autre consultant (qui a connu depuis de graves difficultés financières) qui, pour faire bonne mesure, avait fait une liste commune des “sociétés clientes et partenaires”, dans laquelle il mélangeait dans la même colonne des références effectives et des entreprises qu’il avait visitées. Il a aussi essayé de faire croire qu’il avait encore une équipe alors qu’elle est pour l’essentiel dispersée, bref, vous voyez le tableau…

Cela dit, ce n’est pas parce que nous n’avons pas de concurrence sérieuse aujourd’hui que cela ne sera pas un jour le cas, et notre parade anticipatrice est multiple : faire des efforts extrêmes sur la qualité de service (qui est chez moi une préoccupation obsessionnelle), toujours apporter des surprises à nos clients (ce qui sert aussi de base ensuite au bouche-à-oreille), continuer sans relâche à développer notre réseau, et, bien sûr, innover pour rester deux générations en avance sur de possibles nouveaux entrants.

Quelles innovations avez-vous développées récemment ?

Comme nos Learning Expeditions sont toujours montées sur mesure (même dans le cadre de séries), cela induit chez nous une très grande attention à la différence : nous restons constamment dans une attitude d’apprenance, ce qui favorise l’innovation.

Par ailleurs, nous avons pris il y a quelques années la décision d’être un cabinet de conseil de petite taille, certes, mais de premier rang : nous élaborons notre propre matériau conceptuel, de préférence à répéter celui créé par d’autres. Ce qui nous conduit naturellement à publier. Par exemple, Langdon Morris a publié “Permanent Innovation”, un livre princeps sur ce sujet, ainsi que de nombreuses autres publications, et mon propre livre sur les différences culturelles, initialement lancé en 2000 sur le Web avant d’être repris en 2003 puis 2004 en librairie, a maintenant dépassé les 90 000 lecteurs.

Nous avons passé des accords avec des universités de premier plan pour monter une formule mixte que nous appelons “University on the Move” : une semaine de Learning Expedition puis une semaine d’enseignements sur mesure. Ces dernières années, un certain nombre d’universités d’entreprise ont envoyé des cadres dirigeants ou des cadres à haut potentiel suivre, deux à quatre semaines, des programmes académiques dans des universités prestigieuses, aux Etats-Unis ou en Europe. Les résultats n’ont pas toujours été à la hauteur des attentes. A part l’indéniable effet de fidélisation qui résulte de l’association avec un nom connu, les participants de haut niveau ne sont pas toujours motivés à retourner sur les bancs de l’école, dans des programmes statiques et construits sans leur pleine participation, dont le rythme ne leur convient d’ailleurs pas. Et ce qu’ils retirent de ces cours, dans le long terme, est, au mieux, incertain.

Au lieu de cette approche en push, généralement trop scolaire pour cadres dirigeants, nous proposons une formule en pull : les cadres dirigeants ou à haut potentiel participent d’abord à une Learning Expedition bâtie autour de thèmes d’importance retenus par leur entreprise. Sur le terrain, rencontrant des pairs dans les entreprises qu’ils visitent, ils dégagent des souhaits d’approfondissement. Un parcours plus académique est alors bâti à leur demande avec des professeurs d’universités prestigieuses, telle que HEC, l’INSEAD, Berkeley, Stanford University ou University of Pennsylvania (notamment Wharton). Des partenariats sont en cours de montage avec des universités de Chine et d’Inde. Le coût d’une semaine de Learning Expedition plus une semaine d’enseignement reste inférieur à celui de deux semaines de programmes académiques classiques. En plus, l’entreprise bénéficie du retour d’expérience de la Learning Expedition, et d’un fort effet de transmission d’un groupe de participants au suivant.

En termes d’innovation produit, nous avons lancé des Learning Expeditions spécialisées, pour aider des clients à résoudre des problèmes précis. Par exemple, la “Store Concept Expedition” : Tous les groupes de la grande distribution essayent régulièrement d’inventer de nouveaux concepts de magasins. Pour cela, ils réunissent une petite équipe, qui fait son benchmarking puis dessine un ou plusieurs nouveaux concepts, et, ensuite, rentre dans le dur, car si les nouveaux concepts sont assez forts et innovateurs, tous les caciques de leur entreprise se liguent contre eux au nom des dogmes de leur entreprise. D’où notre idée de commencer le projet par une Learning Expedition qui réunit l’ensemble des acteurs concernés, même un peu périphériques, et notamment ceux qui pourraient ensuite bloquer le projet. Ils bénéficient du fort décalage mental apporté par une Learning Expedition, conçoivent ensemble des projets en rupture, et sont porteurs collectivement de leur création, ce qui fait bien gagner six mois ensuite à l’ensemble. Le même concept peut s’appliquer à d’autres problèmes de design. Nous développons par ailleurs des partenariats pour créer d’autres formules hybrides, s’appuyant sur nos savoir-faires spécifiques et sur notre important réseau.

Nous avons profité de notre couverture croissante de la planète pour lancer aussi des Global Learning Expeditions, permettant à des dirigeants ou des cadres à haut potentiel de participer chacun à une série de Learning Expeditions s’enchaînant sur trois continents. Il s’agit-là d’un investissement important. L’un de nos clients, l’une des plus grandes entreprises mondiales, propose même un parcours sur cinq continents, étalé sur un an, pour un groupe de cadres triés sur le volet. Il s’agit là de soutenir une problématique d’internationalisation, dans un contexte de très forte croissance, et, bien sûr, de fidélisation.

Vous faites allusion au prix. Quelle est votre politique en la matière ?

Nous pratiquons un prix forfaitaire fixe (lié au nombre de participants), absolument tout compris (conception, préparation, animation, interprétariat, logistique hotel-repas-boissons, transports au sol, salles, audio-visuel, copyrights, etc, etc.) sauf avion. Il s’agit d’un prix raisonnable et nous ne le négocions jamais, point barre. Un avantage pour le client est qu’il sait pour sûr ce que sera son budget. L’avantage conjoint pour le client et nous est que nous dissipons zéro énergie dans des négociations factices (du genre augmenter le prix pour pouvoir faire ensuite semblant de le réduire). Nous ne détaillons pas nos coûts et fonctionnons uniquement au forfait. J’interdis que les facilitateurs de nos Learning Expedition soient contraints par un budget : ils ont toute latitude pour faire de la mission qu’ils accompagnent une expérience décisive et mémorable pour le client. Les rôles de chacun sont très nets, et nous pouvons ainsi prendre l’initiative de faire ce qu’il faut pour satisfaire le client, et bien au-delà, sans avoir à en référer à quiconque. Nous savons très clairement dans quel business nous sommes, et j’ai horreur de la médiocrité.

D’ailleurs, nous ne répondons jamais aux appels d’offre (il y en a de toutes façons fort peu en la matière). Il est évident que, quoiqu’elles s’en défendent en parlant de rapport valeur/prix, les directions d’achats cherchent en fait principalement à faire baisser les prix. Coincées dans une mentalité de masse, elles ne sont généralement pas à même de prendre en compte l’intangible, ces choses subtiles qui font que, dix ans après, d’anciens participants nous disent qu’une Learning Expedition a été un tournant pour leur entreprise et/ou pour eux-mêmes. De toutes façons, le jour où nous baisserions notre prix, tout le monde le dirait confidentiellement pour que ce soit répété confidentiellement, et notre modèle économique serait par terre. Heureusement, en général nos missions sont assez solidement arrimées au plus haut niveau pour pouvoir contourner cet obstacle.

Est-ce que cette politique est naturelle en France ?

Elle ne pose aucun problème avec les grands décideurs. Un PDG nous contacte parce qu’un confrère ou un ami lui a parlé de ce qu’il a fait avec nous. Mais nous savons bien que notre pratique en matière de prix est anti-culturelle pour les Français deux ou trois niveaux hiérarchiques en-dessous (j’en explique les raisons sous-jacentes dans mon livre). Cela ne nous a pas empêché de travailler avec plus de la moitié des groupes du CAC40 et de très nombreuses autres entreprises, PME comprises. Ce n’est pas pour autant que nous soyons cher : si notre prix n’était pas raisonnable, nous n’aurions pas vendu plus de 300 Learning Expeditions depuis 1988… Quand cette pratique de prix fixe rencontre une résistance, nous sommes très conscients qu’en fait, ce n’est pas réellement du prix lui-même qu’il s’agit-là. Notre clarté est en revanche très bien acceptée d’emblée dans des cultures à forte individuation et moins verticales. Quoi qu’il en soit, c’est parce que nous mettons en place des repères administratifs et institutionnels très clairs qu’il nous est alors facile de travailler partenarialement avec nos clients sur le contenu et le design de l’experience, dans un esprit résolu de sur-mesure, tout en gardant une distance suffisante pour travailler dans les Learning Expeditions avec de vrais dirigeants. Nous aurions perdu cette distance si nous avions laissé s’instaurer une relation de vassalité – en revanche, nous sommes fanatiques de l’esprit de service. Vous voyez, il s’agit-là de servir et non de plaire.

Quels thèmes vous sont le plus demandés actuellement ?

Cela dépend des pays. En Chine, nous commençons tout juste à dépasser l’effet de surprise, la prise de conscience du souffle de ce peuple, pour rentrer dans des thématiques plus spécifiques.

Plus généralement, il y a une forte demande sur le développement de l’innovation, l'évolution du management, les pratiques émergentes, l'évolution des structures, la centration sur le client, de même que sur des thèmes stratégiques (évolution du secteur d'activité, « sommes-nous dans le bon business », etc…). On nous demande aussi d’utiliser l’approche de la Learning Expedition pour développer une vision au sein d’un Comité de direction, ou pour dépasser les tensions normales qui résultent d’une fusion ou de la cohabitation de deux cultures en regardant ensemble vers l’avenir et en découvrant au passage ses points forts. Par ailleurs, nous continuons sur nos thèmes classiques, tels que : Qualité de service, Management des Ressources Humaines, Technologies d’information, Knowledge Management, et sur des demandes plus spécialisées (banque, automobile, utilities, etc.). Nous avons aussi parfois des demandes très pointues pour des lancements de projet, où les aspects techniques et humains doivent être simultanément pris en compte. Enfin, on nous approche aussi avec une demande de benchmarking, que nous redéfinissons comme une opportunité de déclenchement à l’occasion de l’observation de différences.

Pour résumer, qu’est-ce qui différencie votre approche des Learning Expeditions d’autres approches impliquant un voyage ?

D’abord, nous nous différencions par l’intention : créer une expérience décisive et mémorable pour les participants. Cette ambition tranche d’emblée sur la médiocrité, et nous oblige à une réalisation exemplaire. En termes concrets, si nos clients sont extrêmement fidèles, alors qu’ils ne commanderaient pas plusieurs fois de suite de simples “voyages d’études”, c’est parce qu’ils viennent avec nous la première fois en pensant aux visites d’entreprises, mais qu’ils reviennent et nous envoient leurs collaborateurs à cause des debriefings et du processus de découverte et de dépassement individuel et collectif qu’ils ont découverts par surprise. Certes, l’obtention des visites d’entreprise fait l’objet de notre part d’un travail de design puis d’une démarche extrêmement professionnelle et ciblée, et d’un appui sur un réseau (il s’agit plutôt de rencontrer une personne dans une entreprise qu’une entreprise en tant que telle), ce qui nous donne un gros avantage d’expérience. Mais notre grand différenciateur, c’est la connaissance – spécifiquement pour une population dirigeante, et en dehors de son territoire familier – des processus de découverte, de résistance, de dépassement et d’émergence. En mettant un fort accent sur le génie propre du client, et non sur un copier-coller servile. Ça ne ressemble pas à la formation ou au conseil classiques, c’est bien un métier particulier.