MANAGER OU ÉMERGEUR ?

Il est bien connu aujourd'hui que la théorie du management suit à quelque distance la théorie scientifique, comme si la vision fondamentale que nous avons du monde précédait notre compréhension de la manière la plus adéquate de le gérer. Ainsi, au paradigme scientifique de causalité a correspondu une représentation pyramidale et centralisée de l'entreprise, où la notion de prévisibilité trouve écho dans la planification dite stratégique et l'organisation dite rationnelle. Il n'est donc pas surprenant que la remise en cause du modèle newtonien par Einstein, puis par Heisenberg et Prigogine, et l'apparition corrélative des sciences de la Complexité trouvent maintenant leur pendant dans un nouveau paradigme managérial.

Le Santa Fe Institute est né, au Nouveau Mexique, de l'essoufflement des laboratoires nucléaires de Los Alamos, et de la détermination de l'excentrique Murray Gell-Mann, prix Nobel de physique, qui avait perçu tout l'intérêt de cette bande étroite entre l'ordre classique des phénomènes calculables et le chaos de la turbulence nucléaire; dans cette zone résident de nombreux phénomènes de la vie courante difficilement accessibles à une modélisation nécessairement réductrice, tels que la pensée, l'économie, l'auto-organisation (notamment biologique). L'insistance à chercher des solutions dans l'univers du calculable, et non dans l'univers du possible, avait jusqu'alors exclu du champ de notre attention raisonnée la majeure partie de ce que la nature nous offre.

L'intérêt de ces travaux n'échappa pas à John Reed, président de Citicorp, qui, au-delà d'une curiosité personnelle évidemment sincère, y voyait sans doute l'espoir d'une meilleure compréhension des mécanismes économiques, notamment boursiers. En France, le mathématicien René Thom était venu, à la Faculté d'Orsay, établir la Théorie des Catastrophes, qui allait être raffinée par le franco- américain Mandelbrot et l'équipe de l'Université de Santa Cruz, en Californie, où furent enrichis les concepts de fractals, et trouvés des invariants-clés de phénomènes complexes. Puis Brian Arthur, un penseur de la complexité capable de poser une question telle que "Why do clocks run clockwise?", lança une interrogation éponyme, qui en fit - à l'époque (1960) - la risée de ses collègues économistes : "Et s'il y avait place, dans l'économie, pour des phénomènes de rendements croissants?"

Tout économiste normalement constitué savait bien que seule prévaut la loi immuable des rendements décroissants, selon laquelle le prix marginal d'un bien ou service sur un marché non monopolistique tend vers le coût marginal, et la marge tend donc vers zéro. Ainsi, l'alléchant profit réalisé par l'innovateur attire d'autres entrants; leur situation concurrentielle va les conduire à baisser les prix, jusqu'à ce que la différenciation initiale juteuse fasse place à une banalisation généralisée et à un ordre calculable bien rassurant pour les adeptes de la main invisible. Dans ce concert de gens de bonne compagnie, Brian Arthur faisait figure de gêneur.

Jusqu'à ce que l'économie de l'information, de par ses effets d'externalité de réseau, vienne justifier sa conjecture : il est aujourd'hui banal de constater qu'un téléphone (ou une télécopieuse) est d'autant plus utile que nombreux sont les autres usagers à en utiliser déjà un(e); ou que Windows est un choix logique parce que c'est déjà le système d'exploitation le plus répandu. Ainsi, à l'économie traditionnelle des rendements décroissants est venue se juxtaposer l'économie contemporaine du Winner-Take-All : plus une nation est riche, plus l'écart spontané avec les autres continue de se creuser; plus le premier entrant réussit à conquérir vite des parts de marché, plus le jeu devient futile pour les traînards.

Dans cette nouvelle économie, le temps est la ressource-clé; le talent (défini comme la capacité combinée de comprendre puis d'exécuter plus vite que les concurrents) et la richesse écologique de l'environnement de support (ouverture culturelle et institutionnelle à la création de richesse, variété et disponibilité des ressources nécessaires à la création et à l'essor rapide) deviennent plus importants que les ressources financières, lesquelles deviennent plus une conséquence qu'une cause. La situation n'est pas nécessairement désespérée pour les isolés à (relativement) faibles moyens (ceux qui, cependant, ne sont pas tombés dans le piège de la pauvreté, cet "attracteur", ce trou noir, dont on ne réchappe que par intervention extérieure). Il leur reste la possibilité de s'attaquer à une niche; pour bénéficier des effets circulaires de renforcement positif, ils pourront même la créer, par exemple en instituant un nouveau métier (comme la PAO par Apple Computer), suffisamment novatrice et délimitée pour qu'ils puissent y faire jouer l'effet de spirale divergente qui nous occupe ici.

Dans ce contexte de coexistence de deux modèles contradictoires, l'un bien connu et relativement maîtrisé, l'autre encore mal compris par beaucoup d'économistes et de simples mortels comme votre serviteur, entre en scène John Holland. Dans l'un des colloques annuels du Santa Fe Institute, il institue la situation expérimentale suivante. Supposons que nous disposons d'un nombre relativement important d'agents (molécules, individus, entreprises, pays, ou galaxies). Imaginons que nous commençons à les relier deux à deux, au hasard, par des bâtonnets (des liaisons, des relations); et que, de temps en temps, nous nous arrêtons pour tirer, également au hasard, l'un de ces bâtonnets, et regarder ce qui vient avec le bâtonnet en question. Pas grand chose au début : ont été reliés des points épars, et les liaisons correspondantes sont éparpillées. Mais soudainement, lorsque la densité de relations approche 1/2, la pêche aux bâtonnets change de caractère; beaucoup sont attachés les uns aux autres, et l'on tire alors une structure de plus en plus riche. (Les physiciens et les chimistes auront reconnu ici un phénomène de transition de phase.)

Ce qui nous intéresse dans cette hypothétique expérience, c'est que ce que l'on retire autour et au-delà du point d'inflexion est d'une nature différente de celle des éléments constituants dont on était parti. Là où, par exemple, on ne s'intéressait au départ qu'à des entreprises éparses, on contemplera, lorsque la densité de relation sera devenue suffisante, plus que des individus, des idées, des ressources financières, des institutions, des sub-cultures : une entité suffisamment complexe (et suffisamment performante) pour être, ô combien, identifiable par le vocable "Silicon Valley". Dans ce processus de mise en relation, il y a eu apparition d'une entité d'un ordre de complexité supérieur à celui de ses éléments constitutifs, qu'elle subsume et régit. Cette nouvelle entité comprend les éléments initiaux, les relations établies entre eux, mais bien plus encore : des fonctionnalités nouvelles, une structure nantie d'un certain degré de stabilité - ou en tous cas, de pérennité -, qui nous permettent d'admirer la naissance d'une nouvelle espèce. En un mot, une émergence.

La question se pose alors de savoir comment on pourrait provoquer de façon volontariste des émergences favorables. Il s'agit-là plus que d'une question théorique. Au plan général, nous y invitent le fractionnement de la société post-moderne, le manque de sens de plus en plus ressenti dans nos sociétés dites développées, l'échec du politique, la recherche de nouveaux modèles économiques globaux. Au plan de l'entreprise, nous y appellent la nécessité d'en mobiliser toute l'intelligence, et pas seulement celle de ses dirigeants; l'intérêt d'une innovation plus proche de son marché, et donc plus répartie entre Marketing et R&D; la recherche non seulement de nouveaux produits, mais de nouveaux Business Models.

Des travaux de John Holland et d'autres théoriciens de la Complexité se dégagent cinq conditions pour augmenter les chances d'émergence. (Qu'il soit clair que l'émergence ne se décrète pas selon le modèle Command and Control traditionnel; on ne peut au mieux qu'augmenter les chances de son apparition.)

1. La présence d'un nombre élevé d'agents.
2. Une forte densité des agents.
3. Une certaine diversité.
4. Un grand nombre de connexions.
5. Une intensité élevée des agents.

Il est intéressant, et plus qu'anecdotique, de constater que la Silicon Valley répond à ces cinq conditions. Annalee Saxenian, Professeur à U.C. Berkeley, l'a fort bien montré (sans y faire explicitement référence) dans son ouvrage Regional Advantage : Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 (Harvard University Press, 1996), où elle explique le succès de la Vallée par l'adoption précoce d'un modèle dit ouvert, par opposition au modèle fermé de la Route 128 à Boston. L'apparition récente de la Silicon Alley sur la Côte Est des Etats-Unis, avec la création de quelque 150 000 emplois en deux ans, ou de la région de Hsinchu-Taipei (Taiwan), montre que le modèle est transposable dans d'autres environnements.

1. Le nombre élevé d'agents résulte en partie du fait que les entreprises californiennes innovantes préfèrent établir des partenariats avec les best of breed (les meilleurs dans leur domaine), plutôt que d'essayer de tout faire par elles-mêmes. Ce faisant, elles peuvent se centrer sur leur compétences-clés, et gagner du temps en n'ayant pas à réinventer des solutions déjà trouvées par d'autres. Cette préférence à l'appel à une multitude de prestataires extérieurs donne place à un foisonnement de petites entreprises qui essayent chacune d'être la meilleure dans un domaine très étroit, aidant ainsi à réaliser la première condition de l'émergence. La pratique juridique américaine permet une contractualisation rapide et fiable des accords.
   
   La tradition française, au contraire, consiste à monter en interne un projet aussi ambitieux que possible, qui s'inscrit dans une durée plus longue (qui s'exprime en années plutôt qu'en mois), et qui rechigne à faire appel à des compétences extérieures, comme s'il s'agirait-là d'un aveu d'incompétence. Cette approche plus monolithique, qui s'inscrit dans la tradition colbertiste et dans la culture prévisionniste des grandes écoles, nécessite moins d'agents dans l'économie environnante, et est donc moins propice à l'émergence.
   
   
2. La forte densité des agents est causée dans la Silicon Valley par un confinement dans un espace étroit, limité par l'Océan Pacifique, la Baie et la ville de San Francisco, et par les montagnes au sud de San José. Des confinements peuvent s'observer à des échelles plus réduites, par exemple dans des bureaux paysagés ou dans des centres de recherche (comme celui de Steelcase dans le Michigan, dont l'architecture pyramidale vise à contenir le maximum de chercheurs dans un minimum d'espace, réalisant du même coup la quatrième condition). A l'évidence, les enfilades de bureaux le long de couloirs austères ne vont pas dans le sens de l'émergence.
   
   
3. La diversité peut s'exprimer, soit par plusieurs catégories d'agents dont les nombres respectifs sont d'un même ordre de grandeur, soit par une catégorie dominante dopée par quelques "impuretés", pour prendre un analogie chimique ou électronique.
   
   La diversité ethnique, clairement appréciée dans la culture de la Silicon Valley comme un facteur de richesse, permet au système de recéler en son sein une variété de perspectives et de solutions potentielles plus grande que dans un système plus monochrome.
   
   A l'inverse, dans les environnement stables d'antan, avaient été sélectionnées les "espèces" qui s'accommodaient bien de cette stabilité, qu'elles contribuaient à renforcer. Il est à noter à ce propos que les cercles dirigeants purement masculins que connaissent beaucoup d'entreprises sont un non-sens du point de vue de l'émergence : certes, quelle entreprise, quel pays, peut se priver de la moitié de l'intelligence disponible? Mais aussi, en face de la variété des problèmes posés, comment refuser l'écho d'une variété similaire en interne? L'invocation, inévitable en France, du Politically Correct dès qu'on mentionne la féminisation souhaitable du management supérieur (ou de la recherche-développement), n'est qu'un rideau de fumée qui cache l'énorme résistance des mâles traditionnels à voir émerger de nouveaux comportements, moins prévisibles que ceux du groupisme masculin.
   
   
4. Le grand nombre de connexions est favorisé dans la Silicon Valley par une culture qui pousse à la communication entre personnes ne se connaissant pas; le fait que ces relations soient souvent éphémères (et donc qualifiées d'hypocrites par les français) est "irrelevant". Ce qui compte, c'est la fertilisation croisée la plus rapide possible. Les français (et les japonais) préfèrent des relations plus durables et en plus petit nombre, qui résultent en moins de surprise et moins d'émergence. La distance interpersonnelle, remarquée par Polly Platt dans le chapitre (hilarant) sur le Sourire (ou l'absence de -) dans son ouvrage French or Foe ? : Getting the Most Out of Visiting, Living and Working in France by Polly Platt, et al. Paperback (January 1998), est un obstacle à la communication, et, partant, à l'émergence.
   
   La tolérance au risque, notoirement plus grande dans la culture américaine, la transparence, et la croyance d'abondance qui se manifeste par l'esprit de Win-Win, amènent à considérer l'étranger comme un apporteur potentiel d'enrichissement, et non pas comme un prédateur. Le fonctionnement en économie dérégulée va également dans le sens de l'émergence.
   
   
5. L'intensité élevée des acteurs s'exprime, dans la Silicon Valley, par la passion technique (faire aboutir son projet) ou par la motivation financière (distribution de stock-options à l'ensemble des collaborateurs des start-ups). Venir limiter les rémunérations des collaborateurs du secteur ".com" d'une entreprise, ou castrer administrativement une loi sur les stock-options peut se comprendre au nom de rationalités classiques, mais est un contresens dans la nouvelle économie (ce jugement laisse entiers les problèmes nés de la coexistence de deux logiques différentes; certaines entreprises le résolvent en externalisant leurs activités Internet, pratiquant ainsi un fractionnement qui rendra encore plus nécessaire des émergences unificatrices au niveau global).
   
   Les "grèves" de chômeurs français de 1997, avec occupation de locaux de l'ANPE, ont présenté les cinq conditions requises pour des émergences (dans ce cas, la colère, qui remplaçait la passivité dépressive, tenait le rôle de la cinquième condition, l'intensité élevée des agents.) Le gouvernement et la CGT l'ont bien compris, qui sont venus enfoncer (figurativement) des barres de bore dans le réacteur social pour en éviter une divergence critique, avec l'émergence potentielle d'une nouvelle forme de syndicalisme que l'on n'aurait su contrôler par les mécanismes en place.

Toute émergence se produit dans une relative surprise (sinon, on serait dans le domaine du prévisionnisme mécaniste). Le résultat peut être favorable ou non. Il faut donc rechercher les conditions requises pour des émergences favorables, ou des mécanismes de sélection des émergences pour ne retenir que celles qui sont désirables. Il s'agit de donner une pente au terrain, ou de créer un champ de forces, un tropisme, qui faciliteront la tâche aux émergences bienvenues, et rendront la vie plus difficile aux autres, tout comme, en biologie, l'émergence des espèces rencontre des facteurs facilitants ou régressifs. L'éthique sociale, entendue comme un corpus de valeurs partagées par un milieu, peut remplir cette fonction. L'une des responsabilités du dirigeant sera de veiller, par philosophie et par exemplarité, à la permanence d'une telle éthique.

Albert Einstein a déclaré que le même niveau d'intelligence qui a créé des problèmes ne peut suffire pour les résoudre. C'est bien là une émergence qu'il appelle de ses voux. Et si le rôle de dirigeant(e) d'entreprise (et de dirigeant[e] politique) était avant tout de faire émerger ? Quelles philosophies, cultures, politiques, structures, comportements, quels moyens enfin, mettre en place pour augmenter les chances d'émergences fécondes ? Nous n'en sommes en la matière qu'aux prolégomènes, tant la plupart des dirigeants se sont trouvés jusqu'alors acculés à des comportements défensifs exacerbés par l'augmentation du rythme général du changement, l'intensification de la concurrence, et la croyance que l'attitude de contrôle qui les a amenés là où ils sont est la seule possible pour résoudre les problèmes qui se posent à eux, à "leurs" organisations, et à la société. Alors qu'au contraire, un certain lâcher-prise est nécessaire pour accepter la surprise des émergences, tout comme les enfants ne peuvent devenir des adultes épanouis que s'ils bénéficient d'un espace de liberté suffisant pour vivre leurs propres émergences, et non revivre celles de leurs parents.

Nos sociétés sauront-elles laisser émerger ces dirigeant(e)s d'un type nouveau, ou se cantonneront-elles dans des schémas mécanistes rassurants parce que connus, mais incapables de résoudre les problèmes causés par la complexité croissante des choses ?

© 1999-2002, Pascal Baudry, Berkeley.

Pascal Baudry, Ph.D., MBA, est professeur au Master in International Business, à l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées de Paris, où il enseigne en face-à-face et via l'Internet. Il est également président de WDHB Consulting Group, société sise à Berkeley, où il réside, qui a organisé environ 200 séminaires itinérants et séminaires stratégiques aux Etats-Unis, pour équipes de direction d'entreprises européennes. Il publie actuellement sur le site www.pbaudry.com un weblivre intitulé "L'autre rive : comprendre les Américains pour comprendre les Français".