WHEN GOOD COMPANIES DO BAD THINGS

Responsibility and risk in an Age of Globalization
By Peter SCHWARTZ and Blair GIBB, John Wiley & Sons,
New York, 1999. © 2002.

Le commentaire de Pascal Baudry Président de WDHB Consulting Group.

En France, la responsabilité citoyenne de l'entreprise a fait son temps. Morte-née, comme le zéro défaut, le zéro mépris, la pyramide inversée, le réengineering, le benchmarking, et toutes ces lames de fond américaines qui ne sont vues par nos élites - que le monde entier nous envie, certes - que comme une façon de montrer qu'on est bien au courant, mais surtout sans rien changer. Le terme-même de "citoyen", appliqué à l'entreprise, fait passé.

Il est temps qu'un poids lourd vienne s'intéresser au sujet de la responsabilité sociétale. Peter Schwartz, ancien directeur de la planification de Shell, auteur du best seller "The Art of the Long View", président de Global Business Network, et rédacteur-en-chef invité d'un numéro spécial remarqué de Wired Magazine sur le futur, n'est pas le premier venu. GBN est un cabinet de conseil en management innovateur et influent, qui fait partie de ces acteurs discrets qui laissent une trace durable auprès des dirigeants, qui se repassent l'adresse par bouche-à-oreille.

Bien avant que l'entreprise en réseau ne devienne (aussi) à la mode, GBN s'était acquis la collaboration, en un réseau couvrant les cinq continents et fonctionnant selon un modèle original, de contributeurs de premier plan dans leurs pays respectifs. Plusieurs centaines d'itérations de la méthode des scénarios avec des comités de direction et des Boards des plus grandes entreprises mondiales ont permis à Peter Schwartz et son co-auteur Blair Gibb de voir venir les tendances qui modèlent notre avenir. Sa signature au bas du manuscrit de "When Good Companies Do Bad Things" n'est pas la marque d'un rêveur, mais celle d'un pragmatiste visionnaire qui a vu le vent tourner, et qui sait situer de façon réaliste le défi indissolublement partagé de la planète et de l'entreprise.

S'appuyant sur des cas indiscutables d'errements de "good companies", qui ont toujours pris les dirigeants par surprise, ont presque toujours déclenché chez eux initialement du déni, ont parfois permis la mise en place de politiques correctives et préventives, et ont permis, dans quelques cas, une redéfinition profonde de l'entreprise, il transforme la responsabilité citoyenne en "opportunité citoyenne". Ce qui fera de ce livre un succès, c'est qu'il regarde ce phénomène avec les yeux du dirigeant, pas avec ceux du prédicateur. L'argumentation pour passer d'une éthique défensive (celle des avocats et des esbrouffeurs des relations publiques) à une éthique pro-active est très convainquante, car la démonstration est faite dans ce livre que l'entreprise y gagne. En fait, c'est l'entreprise qui manquerait de pragmatisme à ne pas suivre ses conseils, puisqu'elle se priverait d'un champ fructueux et encore largement inexploité.

En 1997, le consultant français Hervé Juvin et votre serviteur écrivaient : "Le débat se déplace désormais d'un modèle simple, celui de la création de Valeur, et d'un constat historique et économique - les entreprises produisent de l'idéologie - vers une recherche qualitative plus délicate, mais plus porteuse parce que différenciante; quelles Valeurs produire ? Comment les déterminer, comment les défendre et comment les diffuser ?", et "L'idéologie sera le premier produit des entreprises du siècle prochain."(1). Gageons que ce livre fera avancer le débat dans cette direction.

Peter Schwartz aime à raconter cette histoire (vraie) du temps de la colonisation espagnole en Californie. Les cartes géographiques qui servaient aux missionnaires-explorateurs indiquaient la Californie comme une île, séparée du continent américain par une certaine Mer Ecarlate. Les aventuriers mandatés par le Trône étaient donc équipés d'embarcations qu'ils transportaient à dos d'homme dans ce qui est, en fait, le désert de Californie; la rencontre de débris d'esquifs abandonnés sur le sable par leurs prédécesseurs les confortait dans l'idée que cette mer ne pouvait pas être loin. Au bout d'une quinzaine d'années, les vagues successives d'explorateurs durent se rendre à l'évidence que la Mer Ecarlate(2) n'existait pas. Mais il fallut près d'un siècle au siège - pardon, à la Cour d'Espagne - pour l'admettre et faire rectifier les cartes. Pour faire évoluer leur carte mentale de l'entreprise et de son écosystème, je vais rendre ce livre obligatoire pour mes étudiants de MBA ; puis-je aussi en recommander la lecture aux dirigeants en exercice ?

Pascal Baudry

Pascal R. Baudry, Ph.D.

Président de WDHB Consulting Group, à Berkeley, où il réside, Pascal Baudry a accueilli aux Etats-Unis, depuis 1988, plus de 6000 dirigeants européens pour les aider à réfléchir sur leur pratique managériale, dans des séminaires itinérants et des séminaires stratégiques. Il est également Professeur au Master in International Business (MIB), à l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées de Paris, où il enseigne en face à face et via l'Internet, ainsi qu'ancien Professeur et Directeur de Département au CRC de Jouy-en-Josas.

(1) - Entreprises en quête de sens, in MTF - L'AGEFI, No 19, juin 1997.

(2) - Cf. une mappemonde exposée au Musée de Lille.