Observation de quelques
pratiques financières d'universités américaines

Par Pascal Baudry, Berkeley 1999. © 2002.

Des discussions ont lieu au sein de diverses Grandes Ecoles françaises pour tirer meilleur parti des ressources financières de leurs anciens et des entreprises environnantes. Dans un contexte où l'enseignement supérieur privé ou semi-public, notamment consulaire, cherche des ressources nouvelles, au moment où les écoles elles-mêmes peuvent chercher à s'autonomiser quelque peu de leur autorité de tutelle, il est naturel de tourner ses regards vers les Etats-Unis pour observer les pratiques financières des universités américaines et déterminer celles qui doivent et celles qui peuvent être transposées. Les pages qui suivent visent à aider à cette réflexion.

Le contexte universitaire américain

L'enseignement supérieur américain représente un marché d'environ deux cent milliards de dollars, servant quelque quinze millions d'étudiants grâce à près de quatre mille universités et plus de six mille institutions spécialisées. Les universités américaines se partagent entre deux statuts : privé et public. Au rang des meilleures universités privées, on compte Harvard, Stanford, Yale et Princeton. Parmi les universités publiques figurent le Massachussets Institute of Technology (MIT), University of Michigan, CalTech, le système de l'University of California (U.C. System, dont UC Berkeley et UCLA), des State Universities, généralement moins sélectives (par exemple San Francisco State University), et des Community Colleges, encore plus largement ouverts.(1)

L'éducation permanente universitaire est bien plus une réalité aux Etats-Unis qu'en France, la mobilité sociale par la formation continue y ayant dépassé le stade incantatoire. Ainsi, de nombreux techniciens en cours d'activité peuvent recevoir leur diplôme d'ingénieur de Stanford en suivant des cours du jour et du soir, par enseignement à distance dans leur entreprise, sans jamais mettre les pieds sur le campus de Palo Alto. Il n'est pas rare de voir un quart de l'effectif d'un campus fourni par la formation permanente diplômante. En général, l'entreprise rembourse les frais d'étude en cas de succès, le collaborateur faisant sien le temps d'étude en dehors des heures de travail rémunérées. La formation continue des dirigeants est, elle aussi, une réalité.(2)

L'évolution des frais de scolarité

Les frais de scolarité atteignent des niveaux inconnus en Europe : 30 000 dollars et plus par année d'étude en Undergraduate (les quatre premières années d'université, qui conduisent à l'obtention du B.A. ou du B.S.) pour la plupart des grandes universités privées pour l'année 1999-2000 (dont un peu plus du quart pour le logement et la nourriture). Les universités publiques sont moins onéreuses : 14 000 dollars seulement par an pour ceux des étudiants de Berkeley qui sont originaires de l'état de Californie.(3) Ces sommes sont en augmentation de l'ordre de 4% par an, les américains semblant, en tous cas pour l'instant, disposés à payer sans limite pour assurer l'insertion sociale de leur progéniture. Comment, en effet, réussir dans l'ère de l'information sans une formation universitaire? De ce fait, les dépenses d'éducation représentent le deuxième poste de dépense dans le budget des familles, après le logement, et avant la santé et la voiture.

La tolérance du public a permis à U.C. Berkeley d'augmenter de 22% les frais d'étude en cours de scolarité en 1996, sans préavis, sans pour autant encourir de révolution. Il n'en reste pas moins que le relativement faible nombre de bourses, et les sommes très importantes à financer par le recours à des prêts étudiants, même bonifiés par l'Etat, rendent l'accès à l'université de plus en plus problématique pour les enfants des classes moyennes. L'évolution de la société américaine selon les règles de la nouvelle économie du "Winner Takes All" pose à terme de considérables problèmes de clivage social qui dépassent l'objet de ce papier, mais qui méritent certainement une discussion approfondie avant de s'embarquer en Europe dans des transpositions irréfléchies.

Certaines universités, dont Yale, ont expérimenté dans le passé des modes de versement originaux des frais d'études, tels que l'engagement de verser ad vitam à l'Alma Mater une fraction constante de ses salaires futurs après une période de viduité. Les plus malins (dont le président Clinton) se dégagèrent à temps; les autres sont réduits à constater les montants apocalyptiques qu'ils continueront de verser jusqu'à la fin de leurs jours, sauf improbable amodiation du contrat. D'autres universités offrent des sortes de compte d'épargne, qui donneront droit à un prix réduit si l'impétrant finit par faire ses études dans l'université en question. Sans vouloir décourager la créativité, force est de constater que ces formules n'ont pas remis en cause le poids écrasant du financement des études des jeunes américains.

Les facteurs de déséquilibre à long terme

Les mécanismes de financement de l'enseignement supérieur aux Etats-Unis sont trop différents de ceux de la santé pour espérer rapidement une maîtrise de leur croissance similaire à celle de ce secteur (i.e. une division par trois du taux de progression annuel des dépenses en quelque dix ans.) Les solutions seront peut-être technologiques (développement de l'enseignement à distance et réduction de l'encadrement pédagogique, notamment grâce à l'Internet), et institutionnelles (entrée de nouveaux acteurs dans le champ de l'enseignement supérieur.)

Par ailleurs, l'évolution constatée des formations continues non diplômantes vers des micro-formations extrêmement ciblées aura peut-être un impact sur des formations diplômantes plus étalées dans le temps (et donc plus facilement finançables), accompagnant les besoins professionnels se révélant au décours d'une carrière de plus en plus dominée par le concept d'employabilité, et de moins en moins par ceux de loyauté, de stabilité et de prévisibilité qui justifiaient de charger la barque formative en début de carrière. Paradoxalement, c'est au moment où les parents sont prêts à payer des montants records, que nous nous préparons peut-être à inverser l'importance relative des formations initiales et des formations continues, et donc à désacraliser le premier diplôme.

Autre mécanisme de distorsion du secteur éducatif : l'économie du "tout ou rien" rend toujours plus attirantes certaines professions au potentiel de gain pratiquement illimité, telles que les métiers d'avocats, d'investment banking, de conseil en management (ces deux dernières professions attirent plus de la moitié des promotions des MBA de Harvard et de Wharton.) Cela provoque un déséquilibre dans l'attraction du talent en amont, au détriment de professions plus classiques, telles que les métiers d'ingénieur (il y a actuellement plus de cinquante mille postes techniques en permanence non pourvus dans la Silicon Valley.) Ce qui pousse les Etats-Unis à faire un effort important, dès les petites classes, pour attirer plus de femmes vers les professions techniques (quel pays, de toutes façons, pourrait se passer de 50% de son intelligence?)

Ces distorsions pourraient avoir un impact financier négatif sur celles des universités qui sont mal positionnées dans cette fuite vers l'immatériel. En fait, la plupart des universités sont polyvalentes, ce qui stabilise le jeu en ce qui les concerne. Ce qui passe par des effectifs importants (plus de 21 000 undergrads à Berkeley, 7 100 à Stanford ­ et un nombre similaire en Master et en Ph.D. -), qui permettent des gains dans l'efficience administrative, dans l'attrait de contrats de recherche rémunérateurs, et dans le fund-raising.

Les contrats de recherche

L'effort gigantesque de reconversion du secteur de la défense aurait pu faire craindre que le retrait des contrats de recherche considérables donnés jusqu'alors aux grandes universités américaines par le Department of Defense et le Department of Energy viennent déséquilibrer leur budget. En fait, ce désengagement rapide a servi de stimulant, et le secteur privé a tôt fait de prendre la place du public pour la passation de contrats de recherche avec les universités, dans un climat de vitalité qui rendrait jalouses bien des entreprises européennes du secteur privé, sans même parler du monde universitaire.

Le directeur (français) de l'UER d'informatique de Stanford nous déclarait récemment que plus du tiers des quarante cinq professeurs qu'il supervise sont multi-millionnaires (en dollars), du fait des aller-retours avec le privé qu'encourage l'université. Outre les difficultés de management que l'on imagine, cela pose un problème nouveau : celui de la désertion d'étudiants en doctorat (ou même en master), qui succombent en cours d'études aux sirènes des start-ups (parfois pour revenir enseigner à l'université, une fois leur fortune faite.)

En plus d'une source de revenus très conséquente, de l'ordre du demi-milliard de dollars par an, Stanford University gagne dans ces contrats de recherche une fenêtre sur l'actualité de la R&D. Du fait du gigantisme des investissements en la matière dans les entreprises, que ce soit en direct ou par coopétition, la tendance selon laquelle l'innovation va de l'université vers le privé est en train de s'inverser, en tous cas dans les domaines techniques avancés, et l'entreprise se révèle de plus en plus un meilleur lieu de formation des doctorants que l'Université ces derniers sont donc de plus friands d'opportunités d'aller s'y former.

De plus, l'exclusivité du résultat des travaux de recherche n'étant concédée à l'entreprise commanditaire que pour une période de quelques mois, avant une publication qui remettra les concurrents sur la même ligne en cas d'insuffisante diligence, l'université joue un rôle important dans la diffusion des idées et des savoirs techniques. Contribuant au fonctionnement darwinien de la Silicon Valley, où sept entreprises nouvellement créées sur dix périront dans les trois ans, où deux survivront, et où la dixième assurera aux sociétés de capital-risque des retours sur investissement cumulés de 45% par an sur dix ans (!), l'université s'y retrouve, comme un sportif obligé de rester toujours en forme. Elle s'y retrouve aussi financièrement, comme Wharton, qui prend en rémunération de ses prestations des parts dans les start-ups.

Fund-raising is a big business

Last but not least, le fund-raising joue un rôle croissant pour les universités. Les universités privées, dont celles de l'Ivy League sur la côte Est, ont pour beaucoup été fondées à la fin du siècle dernier, grâce à l'effort généreux de quelques magnats. Très vite, une tradition de fund-raising s'est établie, d'autant plus que l'origine sociale des premiers étudiants était propice aux générosités, familiales d'abord, personnelles ensuite, à mesure que décollait l'Amérique industrielle. Le résultat de décennies de contributions volontaires (dons et legs) des anciens élèves, de leurs familles et de leurs entreprises, se retrouve maintenant dans des "endowments" gigantesques : 13 milliards de dollars pour Harvard, 9 Mds pour University of Texas, 7 Mds pour Stanford, le plus grand propriétaire terrien de Californie du Nord. En 1997, le tissu universitaire américain comptait 276 institutions avec des endowments supérieurs à 65 millions de dollars chacune; 20 avaient dépassé le milliard de dollars; l'endowment par étudiant de six institutions était supérieur à 450 000 dollars.(4)

Ces sommes sont investies, grâce à un management très professionnel, dans des portefeuilles diversifiés, dont les produits financiers peuvent être considérables (un retour sur investissement de 25,8% en 1997 pour Harvard University, mais il avait été seulement de 1,1% en 1991; Stanford a tiré en 1997 quelque 150 millions de dollars pour le seul revenu de ses valeurs mobilières.) Ces placements ne sont pas exempts de risques; ainsi, la débacle du Comté d'Orange il y a quelques années ­ qui avait investi des sommes importantes dans des produits dérivés au risque mal compris ­ obligea-t-elle certaines universités à couper dans leurs programmes d'investissement et même à augmenter sensiblement les frais de scolarité. La croissance des endowments, devenue une fin en soi, suscite par ailleurs des critiques. (5)

L'attitude américaine envers le fund-raising

Aux Etats-Unis, tant dans l'Academe que dans la vie civile, le fund-raising s'est professionnalisé au fil du temps. Administrateur ("Trustee") d'une école privée franco-américaine de quelques centaines d'élèves, il m'a été donné d'y voir, d'abord avec une certaine incrédulité, puis avec une admiration croissante, la mise systématique en tableur de la population cible, dans le cadre d'une levée de fonds à hauteur de 4,5 millions de dollars pour la construction et la réfection de bâtiments. Des consultants spécialisés dans le fund-raising pour les écoles privées nous aidèrent avec une grande compétence à la clarification des objectifs physiques et financiers, à la formulation de la selling proposition, au repérage des "locomotives", gros contributeurs qui agiraient comme leaders d'opinion pour convaincre en cascade les cercles concentriques de donneurs putatifs à potentiel décroissant. Ils nous aidèrent à la coordination des autres demandes de contributions pour éviter le cannibalisme, avant de nous proposer de décider de suspendre l'ensemble de l'initiative ­ non sans avoir recruté un development officer à plein temps ­ pour repositionner le tout vers un succès plus probable.

En ce qui concerne les ambitions quantitatives du fund-raising, les américains savent faire grand : une église de quartier de San Francisco, Glide Memorial Church, a déjà recueilli en deux ans la moitié des douze millions de dollars (!) qu'elle se propose de lever pour la construction de logements pour les SDF du quartier du Tenderloin. Une telle ambition étonne moins quand, à l'occasion d'un déménagement, on a été démarché par diverses églises locales qui présentent chacune leur offre de services aux nouveaux arrivants, et mentionnent au passage les pratiques établies en matière de dons en temps et en espèces(et leurs attentes.)

Tout cela se passe dans un contexte où, grâce à une pression fiscale générale relativement faible, l'américain n'a pas l'impression d'avoir déjà donné, et où les valeurs protestantes l'invitent à "rendre à la collectivité" une partie de ce qu'elle lui a permis de gagner. (Certaines actions de fund-raising d'universités, d'ailleurs, bénéficient en partie à des causes d'intérêt général qui permettent de mobiliser des étudiants, des anciens, et leurs familles, alors qu'une action plus restreinte ne les aurait peut-être pas attirés.)

Aux Etats-Unis, les dons (qui représentent environ 10% du revenu imposable du demi pourcent des ménages qui gagnent plus de 200 000 dollars par an, et, bien sûr, moins pour les familles moins aisées, mais toutefois nettement plus qu'en France) ne bénéficient que d'une simple déductibilité fiscale. Les français en amplifient à tort l'impact - se donnant ainsi une excuse facile pour ce qui pourrait passer pour de la pingrerie au regard des montants collectés par les américains. En fait, les deux systèmes de déductibilité diffèrent plus par les limites permises que par les dispositifs eux-mêmes -; seul mécanisme sensiblement différent : les dons et legs de valeurs mobilières ou de biens immobiliers s'apprécient à leur valeur d'acquisition (tax basis), souvent bien inférieure à la valeur de marché au jour de la cession. Ici, une différence culturelle fondamentale est en jeu : l'américain pense en termes de "et ­ et", le français en termes de "ou ­ ou".(6)

La pratique du fund-raising par les universités

Pour revenir aux universités, la plupart d'entre elles disposent d'un service de development, euphémisme pour le fund-raising. Outre le development officer, y travaillent souvent plusieurs personnes à temps plein. Pour les plus grandes universités, les effectifs permanents du development office peuvent être considérables (la palme semble revenir à Harvard, qui a dépensé 35 millions de dollars en 1997 pour le fund-raising, pour une récolte de 427 millions de dollars; le development office y emploie 250 collaborateurs aidés par 4 000 anciens élèves.)(7)

Dans ce pays à la culture explicite où tout se compte en dollars, y compris la valeur d'un individu, il n'est pas difficile d'évaluer le patrimoine et le revenu des alumni, et donc leur capacité contributive. Cela permet l'application d'un marketing spécialisé, soit effectué en direct par le personnel spécialisé de l'université, soit avec recours à une société de conseil spécialisée, sélectionnée à partir de références vérifiables et vérifiées ­ et parfois rémunérée sur la base de ses résultats chiffrés. Les campagnes sont de deux sortes : dons destinés au budget courant; et capital campaigns, dans le cadre d'un projet de construction de bâtiments ou de création de chaires. En ce qui concerne les legs, il arrive que les universités tiennent la plume aux testataires, leur fournissant une aide juridique pour la rédaction du testament, dans une culture où la délicatesse ne s'apprécie pas à l'aune des mêmes critères que sur le Vieux Continent.

Il faut savoir que, lorsque le "marché" le permet, non seulement les bâtiments universitaires et les salles de cours, mais aussi les chaires elles-mêmes portent le nom du donateur ou de l'entreprise qui les sponsorise; ainsi la carte de visite de tel professeur ne porte-t-elle pas la mention "Professor of Finance," mais "McDonald Professor of Finance." Dans ce domaine comme dans d'autres, pour tentantes que soient les pratiques américaines, et même si la culture française se rapproche au fil du temps de la culture américaine, il faudra, sous peine de contre-sens, se méfier de transpositions trop immédiates, et prendre en compte des us et des motivations qui correspondent plus fondamentalement à nos racines.

Les capital campains peuvent avoir un rendement important. En 1996, l'université de Berkeley a installé sa Business School dans des locaux neufs principalement financés, à hauteur de 51 millions de dollars, par le recours au fund-raising. La famille Haas, propriétaire de Levi-Strauss, est chef de file (et a donné son nom à l'Ecole). Une multitude de donneurs, petits et grands, entreprises et particuliers (enseignants, anciens, et autres) leur a emboité le pas. Les centaines de contributeurs qui ont donné mille dollars et plus sont reconnus sur une longue plaque de verre gravé, où leurs noms figurent dans les catégories correspondant à l'ampleur de leur effort : 20 millions et plus, 10 à 20 millions, 5 à 10, etcS, et jusqu'à celle des dons de 1 000 à 5 000 dollars. Les premières catégories comprennent plus de noms de fondations et d'entreprises, les dernières plus de particuliers, dont nombre d'enseignants. La campagne ayant rapporté plus que les sommes nécessaires, la Haas School of Business s'est trouvée dans la situation enviable d'avoir à décider de l'allocation des surplus.

Une autre grande université, Cornell, a levé de 1990 à 1995 ­ au niveau de l'université cette fois-ci, et non pas au niveau d'une école - un milliard et demi de dollars en cinq ans, soit 250 millions de plus que l'objectif annoncé, battant alors le record de l'époque. Deux cent millions vont aux bourses; plus du tiers ­ 610 millions ­ à l'endowment, 146 millions au développement du corps professoral, pour financer 118 positions(8) (seuls les produits financiers des sommes "endowed" passent au budget, ce qui permet de ne pas puiser dans les réserves.)

De son côté, Columbia University a dépassé son objectif de 1,15 milliards de dollars, sur une campagne s'étendant de 1990 à 1995, et a décidé de poursuivre l'effort pour recueillir un milliard de plus sur les cinq ans suivants, ce qui l'amènerait à dépasser les résultats poursuivis par Harvard lors de sa dernière campagne. Trois cent mille dons ont été recueillis; le plus important est de 85 millions par le chairman de Metromedia Company.(9)

Les techniques de fund-raising

Vu l'ancienneté de la pratique, l'importance des sommes en jeu, et le professionalisme naturel des américains, il n'est pas étonnant que les techniques les plus sophitiquées soient utilisées, que ce soit au niveau de la governance (répartition des responsabilités des dirigeants), du ciblage, de la conception des messages, de l'élaboration du plan de campagne, de l'allocation des rôles, du management des équipes ­ notamment les volontaires -, du tracking (mesure des progrès) et du reporting (résultats d'ensemble.)

La sophistication des bases de données recélant les informations sur les donneurs potentiels permet même maintenant le recours au data mining, dont la pratique s'est généralisée dans d'autres domaines.

Le rendement des campagnes de fund-raising a même fait l'objet de modèles économiques relativement complexes, ainsi que d'une vingtaine d'études scientifiques au cours des vingt dernières années.(12)

Une pratique coordonnée, stratégique, et à long terme

Le fund-raising universitaire se pratique tout autant auprès des individus que des entreprises, par une pratique coordonnée, stratégique, et à long terme.

Coordonnée : Les divers acteurs - administration, enseignants, anciens élèves, fondations - comprennent qu'il est dans leur intérêt commun de s'unir pour une efficacité maximale à long terme. L'attitude de l'administration et du corps professoral pendant les études est déterminante : comment espérer une attitude bénévolante de la part des futurs contributeurs, si ceux-ci ne sont pas considérés comme des clients - en tous cas comme des adultes - lorsqu'ils sont encore étudiants? Ce sujet a fait l'objet d'une validation quantitative aux Etats-Unis.(13) Sur ce point, le caractère quasi-féodal de la culture française, dont l'attitude vis-à-vis de ceux qui ne sont encore "que" des élèves, sera un handicap difficile à surmonter.

On peut imaginer que des enquêtes indépendantes permettant d'apprécier l'attitude des étudiants et des jeunes anciens envers l'Ecole, ou celle des divers prestataires académiques et administratifs envers leurs clients (les étudiants), constitueraient un premier pas. A condition que leurs résultats - bons, et surtout mauvais - soient largement diffusés, de façon à fournir un levier objectif pour l'évolution de l'attitude des protagonistes. (Si une telle enquête était un jour réalisée dans une Grande Ecole française, imagine-t-on que ses résultats soient intégralement rendus publics ?)

A titre de comparaison, à Berkeley, les évaluations chiffrées, non censurées, des enseignants par les étudiants, sont disponibles immédiatement sur l'Intranet du campus, avec conséquences sur l'affectation du personnel - philosophie "ouverte," à comparer avec la philosophie francaise "fermée," selon laquelle on préfère garder les choses implicites ou cachées -.

Stratégique : C'est toute l'image de l'institution éducative qui est travaillée, de façon à prendre en compte stratégiquement la fonction de fund-raising. Des relations à long terme se tissent, qui rendent naturel l'appel aux contributions le moment venu (la comparaison avec l'envoi annuel sec d'un formulaire de demande de taxe d'apprentissage serait cruelle.) Une gamme d'activités et de projets est composée, similaire à une gamme de produits ou de services qu'une entreprise proposerait à divers segments de marchés, vus comme évolutifs.

Des alternances entre don annuel et campagnes en capital, des rythmes d'évènements, une réelle implication des anciens dans les affaires - notamment, certes, en fonction de leur contribution (passée et future), mais dans des instances dont les rôles sont clairs et explicites - viennent donner une vie à ce qui ne serait autrement qu'un ensemble d'actions éparses ou simplement tactiques.

A long terme : Le suivi coordonné et stratégique des anciens tout au long de leur carrière permet à ceux-ci de grimper dans l'échelle des contributions - et des contributeurs - à mesure qu'ils grimpent dans l'échelle sociale. Les années faiblement contributives du début de carrière sont des périodes privilégiées de construction et de consolidation de la relation, travail d'investissement qui portera ses fruits dans la durée.

Les atouts des français

Même si l'inspiration peut venir d'Outre Atlantique, c'est à une re-fondation que la privatisation croissante de l'enseignement supérieur et le recours au fund-raising nous appelle. La pression fiscale générale, la difficulté pour les acteurs de coordonner une action stratégique dans la durée, le vécu des élèves sur le campus, le manque de taille critique, l'absence de tradition de fund-raising, constitueront autant d'obstacles pour les français. Mais la propension à fonctionner en réseau, les réflexes de survie des institutions attaquées, la nécessité de trouver des financements alternatifs, l'évolution générale de la culture française vers une plus grande prise en charge de soi-même (individus et, possiblement, institutions), et le caractère héroïque national, constitueront autant de chances de progrès vers une autonomisation financière inéluctable.

Pascal Baudry, MBA, Ph.D., Berkeley 1999.

Pascal Baudry, ISA 71, Ph.D.

Est professeur au Master in International Business, à l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées de Paris, où il enseigne en face-à-face et via l'Internet. Il est également président de WDHB Consulting Group, société sise à Berkeley, où il réside, spécialisée dans l'organisation de séminaires itinérants et de séminaires stratégiques aux USA pour équipes de direction d'entreprises européennes.

(1) America's 1500 community colleges "now enroll 10 million students, including more than half the freshmen in higher education, 44% of all undergraduates, 45% of all black students and 52% of all Hispanic students." New York Times, August 3, 1997.

(2) Baudry, Pascal, "La formation des dirigeants aux Etats-Unis. Tendances." in MCS, n 536, 6 juillet 1998, reproduit sur www.wdhb.com . Voir aussi sur ce même site : Le conseil aux Etats-Unis, MCS, n 504, 17 mars 1997.

(3) Pour 1998/99 : $ 23,618 de frais d'études ("Tuition") et $ 7,514 de logement et repas ("Room & Board") pour Harvard; $ 22,110 et $ 7,769 pour Stanford; $ 24,050 et $ 6,750 pour MIT; $ 24,152 et $ 6,250 pour Amherst College; $ 21,600 et $ 8,270 pour Pomona College (Claremont); $ 4,176 ou $ 13,560 de tuition respectivement pour les résidents/non résidents de Californie, et $ 7,788 de R&B pour Berkeley; $ 6,063 ou $ 18,629, plus $ 5,486 pour U. of Michigan. US News & World Report, Special Edition, at www.usnews.com/usnews/edu/college/corank.htm

(4) Chronicle of Higher Education, Almanac Issue, August 29, 1997.

(5) "Harvard University is close to completing its goal in the largest fund-raising campaign in the history of higher education. But some critics say that while the university nears its latest fund-raising target of Ū.1 billion and has money sitting in the stock market, it offers inadequate financial aid and salaries. (...) The problems persist although Harvard has increased its endowment fivefold in 15 years and doubled it in five years, earning an annual rate of 18.9 percent. Critics contend that Harvard is obsessed with fund raising and regards its wealth as an end in itself. They worry that the university is shortchanging students by spending less than 4 percent of its endowment annually." [Anonymous, "Harvard nears its latest fund-raising target." in Fund Raising Management. 29(5) : 6-7. 1998 Jul..]

(6) "Ou on gagne de l'argent, ou on fait de la philanthropie, mais si on fait les deux, c'est qu'on est hypocrite." (Baudry, Pascal. "Série d'interviews de francais et d'américains,à propos de l'activité citoyenne de Body Shop." 1997, notes personnelles.)
(7) Fund Raising Management. 29(5) : 6-7. 1998 Jul., cit. supra.

(8) Gattuso, Greg, "Cornell sets new fund-raising mark.." in Fund Raising Management. 27(1) : 13. 1996

(9) Olcott, William, "Columbia exceeds its campaign goal." in Fund Raising Management. 26(12) : 11-12. 1996 Feb.

(10) Barnes, W. David, "How a small state university is raising very big bucks." in Fund Raising Management. 27(9) : 18-23. 1996 Nov.

(11) Wallace, Jodi M., "Universities graduate to call center automation." in Fund Raising Management. 27(9) : 26-29. 1996 Nov.

(12) Bruggink, Thomas H. Siddiqui, Kamran, "An econometric model of alumni giving : A case study for a liberal arts college." in American Economist. 39(2) : 53-60. 1995 Fall.

(13) Doug Stutler et Dave Calvario, "In alumni support, satisfaction matters." in Fund Raising Management. 27(9) : 12-13. 1996 Nov."The findings suggest that the more satisfied one is with their undergraduate experience, the more likely their intention will be to make a financial donation to their alma mater." PRB, 6/6/99.