La Silicon Valley, système ouvert

Par Pascal Baudry, septembre 1999,
MEDEF, la Revue des Entreprises. © 2002.

Mon intention n'est pas ici d'écrire un article de plus sur le dynamisme de la Silicon Valley ou sur la richesse innovatrice de la Californie, ni de faire rêver ou d’irriter en présentant, comme tant de journalistes l'ont déjà fait, l'idyllique Eldorado californien, ou la Californie, terre de contrastes. Mais, établi aux Etats-Unis depuis plus de quinze ans, et dans la région de San Francisco depuis 1987, j'y observe un phénomène qui mérite qu'on s'y arrête : celui du développement de la Silicon Valley en tant que systême ouvert.

Le contexte

La Silicon Valley est née il y a cinquante ans de la concession par l'université de Stanford —le plus grand propriétaire terrien de Californie du Nord- à ses anciens élèves Hewlett et Packard d'un terrain pour y installer leur entreprise, qu'ils avaient fondée en 1938 dans un garage de Palo Alto. D'autres installations suivirent, notamment dans le cadre du Stanford Industrial Park, fondé par le professeur Terman, le très dynamique doyen de l'école d'ingénieurs.

De créations en essaimages successifs, la vallée occupe maintenant une bande de territoire de cent kilométres de long qui s'étend de San Mateo (au sud de San Francisco) à San José (une ville qui compte huit cent mille habitants, soit cent mille de plus que San Francisco); puis, faute de place entre les montagnes du sud, la mer et la Baie, elle remonte à l'est vers Fremont et développe des pousses vers San Ramon et Berkeley, occupant en fait tout le pourtour de la Baie et y faisant travailler quelque cinq millions de personnes.

Système ouvert vs. système fermé

Prof. Annalee Saxenian, de Harvard puis de Berkeley, dans sa thèse puis dans un ouvrage remarqué, s'est posée la question de savoir pourquoi la région de Boston, autour de la Route 128, qui pesait autant que ce qui n'était il y a trente ans que la Vallée de Santa Clara, est venue à n'en représenter plus que le vingtième. Mêmes secteurs d'activité (hautes technologies), mêmes origines scientifiques, managériales et universitaires des managers et des ingénieurs, intensités capitalistiques similaires au départ : quelle pouvait être la cause d'une telle bifurcation?

La réponse tient en un seul concept, simple mais puissant de "système ouvert." Là où les bostonniens, plus proches des européens historiquement, culturellement, socialement, et surtout mentalement, fonctionnaient avec un goût très "British" du secret, décourageaient les contacts entre sociétés, encourageaient la fidélité à l'entreprise et la stabilité, utilisaient un capital aux sources relativement concentrées qui s'investissait de manière relativement prévisible, conservatrice et stable, la Silicon Valley optait pour un fonctionnement radicalement différent, caractérisé par une circulation très ouverte des idées, des hommes, et des capitaux.

Circulation des idées. Les relations entre les entreprises et l'université ont toujours été très étroites. Les passages de l'université vers l'entreprise et réciproquement sont encouragés des deux côtés. Les universités privées (Stanford) ou publiques (Berkeley), se voient confier de très nombreux contrats de recherche, par exemple pour démontrer la faisabilité d'un concept ou pour réaliser un prototype; "l'exclusivité du résultat des travaux de recherche n'étant concédée à l'entreprise commanditaire que pour une période de quelques mois, avant une publication qui remettra les concurrents sur la même ligne en cas d'insuffisante diligence, l'université joue un rôle important dans la diffusion des idées et des savoirs techniques."

Les réseaux d'anciens d'entreprises petites ("start-ups") et grandes (HP, Fairchild, AMD, Apple, Oracle, Cisco, Sun, etc…) permettent de tester des idées en dépassant largement les frontières de l'entreprise. De nombreux clubs informels tiennent constamment des réunions très rythmées d'échanges d'idées sur des thêmes techniques ou d'affaires, autour d'un plateau-repas ou d'un "power lunch" selon les fortunes et les étapes de carrière respectives.

Circulation des hommes. "Dans la vallée, on ne travaille pas d'abord pour son entreprise : on travaille d'abord pour la Vallée," nous déclarait récemment Bill Miller, l'une des figures emblématique de la région. Même si des cyniques pourraient dire qu'on y travaille d'abord pour soi, il est clair que les conditions matérielles et techniques offertes aux ingénieurs et chercheurs pour réaliser leur projet comptent plus que l'appartenance continue à une même entreprise. Le très fort turnover résultant en partie d'un taux de mortalité entrepreneuriale élevé, les escalades au recrutement dans une région qui dispose en permanence de cinquante mille postes techniques non pourvus, les stigmates attachés à une trop grande fidélité perçue comme une aversion au risque, tout concourt à une mobilité appréciée par les individus comme par leurs employeurs, tant pour la fertilisation croisée qu'elle permet, que pour l'extension des réseaux.

Circulation des capitaux. Le financement des start-ups par le capital-risque et par les business angels (investisseurs privés) s'opère aussi selon un modèle ouvert : les quelques trente milliards de dollars investis annuellement exercent un effet de levier considérable, en permettant la réalisation de tours de table, et en se recyclant rapidement vers la création de la génération suivante d'entreprises lorsqu'ils ont pu se dégager au bout de trois à cinq ans par introduction en bourse ou par vente de l'entreprise aidée.

Le système des stock-options, distribuées à l'ensemble du personnel des start-ups, assure que chacun donnera son maximum, et au-delà, saisissant la chance de sa vie de faire fortune.

Une sélection darwinienne

Le système ouvert de la Silicon Valley l'ayant emporté, le pragmatisme américain a su en tirer les leçons, et d'autres régions (Seattle, les Nouveaux Etats — Arizona, Colorado, Utah, Nouveau Mexique, Ouest du Texas — et même la région de Boston, sans oublier Silicon Alley à New York, qui a créé plus de cent mille emplois en deux ans) ont épousé le modèle.

Qu'il soit clair que système ouvert n'est pas synonyme de mer calme. Selon Pierre Lamond, dirigeant de Sequoia Capital, l'une des principales sociétés de capital-risque, "les venture capitalists perdent leur mise dans sept cas sur dix, s'en sortent convenablement deux fois sur dix, et font un malheur une fois sur dix." Ce dernier cas est suffisamment profitable pour avoir permis, sur la période 1994-98, un retour sur l'investissement total (c'est-à-dire en incluant les huit échecs) de 45% par an, en cumulé (!) Lorsque l'on sait à quel point les spécialistes du capital-risque sont âpres au gain et impliqués dans la gestion quotidienne des start-ups de leurs écuries, on comprend qu'il s'agit-là d'une stratégie délibérée de portefeuille de risque. On pourrait dire que la dixième entreprise peut voir le jour et réussir parce que les neuf autres ont eu leur chance; en tous cas, on n'est plus dans le fonctionnement déterministe si rassurant pour le banquier traditionnel.

En quelque sorte, il s'agit-là de la création d'un écosystème, où les chutes font partie de la vie, en permettant la composition d'un humus fertile d'où naîtront de nouvelles pousses. La compétition darwinienne est acceptée par l'ensemble des acteurs; les chances de gagner des sommes énormes, tant pour les investisseurs que pour les fondateurs et leur personnel, sont perçues comme faisant plus que compenser les risques (risques d'échec, certes, mais aussi risque d'épuisement ou de rupture familiale du fait des invraisemblables horaires de travail.)

La philosophie sous-jacente est celle d'une acceptation fondamentale de la concurrence et de la très grande dispersion des résultats entre l'échec et la fortune. Par opposition, les systèmes fermés reposent sur une philosophie de répartition plus égalitaire des fruits de l'effort, quitte à ce que l'effort individuel soit moindre puisque les fruits individuels sont moins attrayants. La redistribution forcée des gains est censée assurer que la pauvreté liée à l'échec individuel soit évitée, au risque que la motivation étant moindre, il y ait moins de richesse à répartir. Le système de la Silicon Valley repose sur l'acceptation de l'échec comme résultat de la compétition, et s'inscrit naturellement dans une société américaine duale, où il fait bon être jeune, riche et bien portant, mais où un dénuement quasi-total est une réalité pour les exclus du systême. Nous sommes-là bien sûr devant un choix de société, éminemment politique.

Pascal Baudry, septembre 1999, MEDEF, la Revue des Entreprises.

Pascal Baudry, MBA, Ph.D., est président de WDHB Consulting Group, société située à Berkeley, où il réside, spécialisée dans l'organisation de séminaires itinérants et de séminaires stratégiques aux USA pour équipes de direction d'entreprises européennes. Il est également professeur au Master in International Business de l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, où il enseigne en face-à-face et via l'Internet. Il publie acruellement sur le site www.pbaudry.com un weblivre intitulé "L'autre rive : comprendre les Américains pour comprendre les Français".

Il a animé à quatre reprises des séminaires itinérants en Californie pour APM (et obtenu la note de satisfaction moyenne de 4,95 sur 5) . En février 2000, à la suite de la Convention nationale de l'APM, il animera un séminaire itinérant à San Fransisco - Sillicon Valley sur les stratégies internet pour les PME.