OUTRE - ATLANTIQUE
Management et Conjoncture Sociale

Le conseil aux Etats-Unis

Par Pascal Baudry ,mars 1997. © 2002.

Pascal Baudry, Ph.D., MBA, est fondateur de WDHB Consulting Group, société de conseil de la région de San Francisco spécialisée dans l'organisation de séminaires itinérants aux Etats-Unis pour équipes de direction, notamment européennes. Il est également professeur et co-directeur de département au Master in International Business de l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées à Paris.

Après avoir signalé que le marché américain du conseil connaît un pullulement du "Consulting interstitiel", pratiqué par des cadre au chômage, Pascal R. Baudry identifie des tendances durables outre-Atlantique : le "Relationship Consulting" semble bien devenir le modèle de référence, et le phénomène Internet de voir définitivement bouleverser les approches du métier.
Avec une exigence majeure : adopter un véritable esprit de service afin d'aider les entreprises à "assumer leurs dimensions citoyenne et idéologique".

La nécessité de s'adapter ou de se redresser dans un environnement tumultueux a entraîné au cours des dernières années aux Etats-Unis une forte demande de conseil, qui est devenu un "Big Business", employant plus de 135 000 consultants et facturant pour plus de 20 milliards de dollars par an. La croissance annuelle du secteur d'ici à la fin du siècle est généralement évaluée aux alentours de 9 %, et à plus de 10 % pour les grandes firmes; la croissance la plus importante étant à espérer pour le conseil relatif aux systèmes d'information (doublement mondial en cinq à six ans selon les estimations).

La concurrence effrénée nécessite une meilleure centration sur le client

Selon une étude du Journal of Management Consulting, 61 % des entreprises déclarent faire appel à des consultants pour bénéficier d'une expertise qu'elles n'ont pas en leur sein; 26 % pour bénéficier d'un regard externe. 21 % déclarent augmenter leur crédibilité auprès de leurs supérieurs ou subordonnés par l'intervention de consultants. La globalisation des affaires a entraîné un accroissement des engagements à l'étranger d'abord en Europe, et maintenant en Asie, sans d'ailleurs toujours prendre adéquatement en compte les spécificités culturelles et sociales des pays concernés. L'activité soutenue en matière de fusions et acquisitions entraîne une demande corrélative de conseil. Enfin, la concurrence effrénée nécessite une meilleure centration sur le client ainsi qu'une simplification et un abaissement des coûts des processus, ce qui est l'objet au moins en principe, du reengineering (on sait que, parfois, on baptise de ce nom des approches visant à augmenter la productivité des rescapés d'opérations de "downsizing"). Cependant, un nombre croissant d'entreprises ne demandent plus aux consultants de les aider à abaisser les coûts (et les effectifs) à court terme, ce qu'elles savent maintenant souvent faire par elles-mêmes (à moins qu'elles n'estiment avoir déjà atteint la limite du possible en la matière), mais de les assister dans l'accroissement du chiffre d'affaires et des bénéfices.

On assite à un pullulement du consulting interstitiel

Il faut noter que l'on qualifie de plus en plus souvent du terme de "consulting" le simple accomplissement d'opérations externalisées. parfois confiées aux cadres mêmes qui en étaient chargés avant leur licenciement. L'entreprise y gagne en flexibilité, et parfois aussi en productivité et en contrôle des coûts, dans un pays où de telles pratiques ne rencontrent pas les objections que l'on connaît sous d'autres cieux. On assiste simultanément à un pullulement de ce que l'on pourrait appeler du consulting interstitiel, pratiqué plus ou moins temporairement par des cadres au chômage. Au sein des "Big Six", et chez les grands de l'informatique tels que IBM, Oracle, Microsoft ou EDS, le conseil est l'activité à la plus forte croissance, de plus en plus fréquemment dissociée des activités traditionnelles; depuis sa séparation d'avec Arthur Andersen en 1989, Andersen Consulting a doublé son chiffre d'affaires
(4,2 milliards de dollars en 1995), et a ajouté 8 700 collaborateurs
(sur 40 000).

Quelle frontière discerner entre le Management Consulting et le conseil en systèmes d'information ?

La course à la conquête de parts de marché a conduit à l'absorption de firmes de taille moyenne et même petites, ne laissant place en bas de gamme qu'à des firmes ("boutiques") ayant une expertise très spécialisée, opérant sur des niches. C'est souvent là que se rencontre l'innovation, quitte à se faire acquérir (ou débaucher) dès l'obtention d'une certaine taille. La mondialisation des interventions et l'avantage de disposer de gigantesques bases de savoir donnent une prime à la taille, ce qui peut laisser augurer de concentrations dans le secteur (sans même parler des effets d'échelle); la récente absorption de A.T. Kearney par EDS va dans ce sens. Celles des sociétés de conseil de taille moyenne qui ne disposent pas d'un avantage concurrentiel spécifique traversent des temps difficiles, telle Gemini Consulting (1 400 consultants, filiale de la française Sogeti), dont le chiffre d'affaires a baissé de 23 % en 1995. Depuis l'apparition du "reengineering" (qui, soit dit en passant, semble maintenant avoir atteint une certaine banalisation et. probablement, un plateau d'activité), et depuis l'apparition du "Change Management", qui intègre des approches antérieurement plus centrées sur la technologie, il est fréquemment difficile de discerner la frontière entre le Management Consulting traditionnel et le conseil en matière de systèmes d'information. Les interventions de changement requièrent la compétence traditionnelle en matière de stratégie, de management général et de maitrise des processus de changement, mais aussi des savoir-faire technologiques, et une connaissance intime du domaine d'activité du client ou d'autres secteurs propices à provoquer des transpositions. Cette dernière connaissance est souvent acquise lors d'interventions antérieures auprès de concurrents du client et capitalisée dans des banques de données de grande taille, ou de façon ad hoc par des opérations de benchmarking visant à identifier et décrire les "Best Practices".

Le "Relationship Consulting" devient le modèle de référence

Quant aux connaissances en matière de technologies d'information, elles résultent soit du savoir-faire initial d'un constructeur ou d'un consultant en IT, soit d'une acquisition stratégique (telle que celle de International Consulting Solutions par Deloitte & Touche en 1995). La nécessité de pluri-compétence amène à constituer des équipes d'intervention pluri-discipinaires ad hoc au sein d'un cabinet, ou entre plusieurs cabinets, ou mixtes cabinet-client. Cette dernière approche, selon laquelle les intervenants sur un projet sont issus tant de la société de conseil que du client lui-même, permet d'abaisser les coûts du conseil, d'assurer un meilleur contrôle de l'intervention, et surtout de coupler directement la préconisation et la mise en oeuvre, voire de passer directement à la réalisation. Dans certains cas, l'intervention de conseil est tout simplement remplacée par des formules de type joint venture entre une entreprise et ses fournisseurs. Le "Relationship Consulting", impliquant un travail suivi avec un client sur plusieurs années, devient le modèle de référence, et apporte des honoraires parfois considérables  : des contrats pluri-annuels d'un montant total supérieur à 20 millions de dollars sont maintenant fréquents. Levi Strauss s'est engagée dans une opération pluri-annuelle de "reengineering" d'un coût total estimé à 850 millions de dollars (pour un chiffre d'affaires de 6,7 milliards de dollars et un bénéfice de 735 millions en 1995). Le record est probablement détenu par "The Pinnacle Alliance", une joint venture lancée par J.P. Morgan pour lui fournir divers éléments de sa stratégie en matière de technologie d'information : 2 milliards de dollars sur 7 ans, dans un projet coordonné par Computer Sciences Corporation, et impliquant Andersen Consulting, AT&T et Bell Atlantic, ce qui présente une intéressante situation de coopétition. La pratique, souvent décriée (notamment dans un article récent de Fortune relavé dans les colonnes de MCS) des grands cabinets consistant à installer des équipes à demeure chez les clients et à facturer à prix d'or l'intervention de consultants juniors sur des applications standardisées, fait peu à peu place à des interventions très ciblées correspondant à une demande précise du client, supervisée étroitement par celui-ci (le coordinateur de l'ensemble des consultants chez le client étant parfois appelé "tzar du consulting"), ou par le recours à une firme extérieure qui apporte un professionnalisme en matière de "monitoring" du conseil.

On doit accorder une place spéciale au phénomène Internet

Le va-et-vient incessant entre les sociétés de conseil et leurs clients apporte chez ceux-ci un savoir-faire permettant de diminuer la pratique du chèque en blanc. De plus, l'importance critique de l'obtention rapide de résultats conduit à mieux cibler les interventions dans leur objet et dans leur durée. Dans un panorama sur l'évolution du conseil aux Etats-Unis, on doit accorder une place spéciale au phénomène de l'Internet, qui vient profondément modifier les habitudes de travail. La pratique déjà bien établie du "groupware" au sein des grandes sociétés de conseil, notamment avec des applications comme Lotus Notes, est venue préparer le terrain pour la révolution de l'Internet, de même que le développement de très grandes bases de données ou la diffusion du CD-Rom. L'invention de l'hypertext, la récente croissance vertigineuse du volume d'informations disponibles sur la toile, l'apparition de procédures de recherches plus sophistiquées, la possibilité de réserver l'accès aux seuls consultants ou à certains clients (Intranets et Extranets), la possibilité de mises à jour instantanées, la possibilité croissante de transmettre son et images, l'abaissement phénoménal des coûts de diffusion conduisent à se poser pour Internet la même question qu'à propos du fax : comment faisait-on auparavant?

Des formations par Intranet et Extranet promises à un développemnent explosif

Qu'un certain scepticisme français ne s'y trompe pas : il s'agit là d'un phénomène durable, destiné à transformer profondément la pratique et l'offre de conseil. Le domaine du conseil de même que celui des formations qui le relayent ne sont pas à l'abri de phénomènes de mode. Après celle du "reengineering", on a pu assister à celle de
l'"Empowerment" (mise en responsabilité des échelons d'exécution, généralement dans le cadre d'aplatissement des structures), puis à celle de la "Learning Organization" (terme générique recouvrant maintenant une grande diversité d'approches visant à s'adapter à, ou à anticiper le changement, en prenant notamment en compte des dimensions généralement ignorées dans l'entreprise). Le caractère assez moutonnier de nombreuses firmes américaines, la plus grande propension des consultants et formateurs américains à packager leurs approches pour les rendre diffusables à grande échelle, la croyance américaine de base que tout problème a une solution clairement identifiable expliquent largement ces modes. En ce qui concerne la formation, The Journal of Business Strategy résumait récemment les grandes tendances actuelles aux Etats-Unis : plus d'implication du siège dans le développement des programmes et dans leur contrôle adaptation de programmes généraux àl'entreprise ou à son secteur d'activité plus grande participation d'étrangers dans les programmes de formation, et plus grande diffusion de ceux-ci à l'étranger contrôles des connaissances plus rigoureux développement de l'enseignement à distance utilisant la vidéo. Sans oublier l'apparition des formations par Intranet et Extranet sans doute promises à un développement explosif. Le tout dans un contexte américain où les formations sont traditionnellement plus centrées sur la tâche, beaucoup plus courtes et plus packagées qu'en Europe. Comme toujours, les grandes firmes de conseil offrent leur premier poste à de nombreux MBAs parmi les quelque 88 000 diplômés annuels aux Etats-Unis. Environ 35 % des effectifs du MBA de la Harvard Business School sont recrutés chaque année par les grands firmes de conseil américaines (chiffre maintenant double à celui des "investment banks").

Certaines tentatives de "gainsharing" ont montré les limites de l'exercice

De plus en plus fréquemment un doctorat (Ph. D.) est exigé, mais les avocats , ingénieurs et même les diplômés littéraires sont également appréciés, et peuvent bénéficier d'une formation de mini-MBA, par exemple, en 30 jours chez McKinsey. Une nouvelle tendance apparaît, consistant à recruter des cadres et dirigeants chevronnés, qui apportent une expérience, un bon sens et un recul bien nécessaires dans des situations de plus en plus complexes, où le complexe, l'humain et le social méritent une attention mûre. Dans les années à venir, le Conseil devra tenter d'échapper à un modèle centré sur l'obtention de résultats à court terme, ce qui posera la question de la rémunération du conseil; certaines tentatives de "gainsharing", opérées dans un esprit de court terme, ont montré les limites de l'exercice.

L'avenir seul dira si le Soft l'a emporté sur le Hard

Le conseil devra se préoccuper plus d'aider les entreprises et les organisations à assumer leurs dimensions citoyenne et idéologique, en prenant en compte les intérêts de toutes les parties prenantes et pas seulement la maximisation des intérêts des actionnaires (ou des dirigeants). Le conseil devra sortir d'un modèle élitiste où une poignée de stars se placent dans une situation de domination par rapport à leurs clients, pour adopter un esprit de service où il s'agit d'abord d'apporter de la valeur à son client, et seulement dans un deuxième temps de veiller à son intérêt personnel. Enfin, le conseil aura l'opportunité de sortir de son paradigme technocratique traditionnel en se préoccupant plus d'apporter du sens dans une économie qui tourne de plus en plus à vide. L'avenir seul dira si le Soft l'a emporté sur le Hard.

Pascal Baudry, mars 1997. (Management et Conjoncture Sociale)