Les Echos - Mardi 17 octobre 2006

Formation des dirigeants : du savoir-faire au savoir-être

Les dirigeants ne sont pas des collaborateurs comme les autres, et pourtant, ils ont eux aussi besoin de formation. Conférences et séminaires, « action learning » et « learning expedition », coaching individuel... Quelle que soit la formule, leurs programmes de formation relèvent davantage du développement comportemental que de l'acquisition de connaissances. Avec toute la difficulté de pouvoir ensuite transposer ces expériences souvent hors norme dans leur pratique quotidienne.

L'expérience date d'il y a dix ans, et pourtant Christophe Carrier, directeur général veille et prospective chez Leroy Merlin, s'en souvient dans les moindres détails. « Nous étions douze, des patrons RH, des directeurs régionaux, des patrons de magasins. On s'est retrouvé devant un kilo et demi d'argile, avec une seule directive pour les quatre heures à venir, créer la statue la plus volumineuse possible. Nous en avons bavé mais nous étions tous fiers de nous. Puis, l'animateur nous a demandé de réunir nos oeuvres pour n'en faire qu'une. Au début, on s'est contenté de juxtaposer nos créations, car aucun n'était prêt à amputer son oeuvre. Mais après trois heures à tourner en rond, un des participants a démonté sa statue. On a alors tous suivi et notre vitesse de création a été exponentielle. En une demi-heure, nous avions fini. » De cette expérience, Christophe Carrier a retenu une chose : rien ne sert de pousser à l'excellence individuelle car cela risque d'engendrer un point de non-retour au moment où il faut travailler collectivement. « Je ne l'aurais jamais aussi bien compris si je ne l'avais pas vécu », ajoute-il.

Une expérience qui montre bien que les formations pour dirigeants n'ont plus rien à voir avec l'acquisition de connaissances théoriques. On parle effectivement moins de formation que de développement pour faire évoluer sa vision des choses et des situations, donc son comportement. D'où le recours fréquent à des stratégies de détournement avec, très souvent, un seul mot d'ordre : surprendre, quitte à déstabiliser les principaux intéressés. PPR vient ainsi de mettre au point une formation qui en a interloqué plus d'un : « Développer votre assertivité ». « Je me suis demandé ce que cela signifiait en termes de contenu comme d'objectif », confirme Alexandre de Brettes, directeur de la communication financière du groupe. En réalité, il s'agit simplement d'améliorer sa prise de parole en public, grâce à des exercices filmés et analysés ensuite avec un coach. Même si sa fonction laisse présager qu'il sait « communiquer », Alexandre de Brettes reconnaît que l'exercice a été bénéfique : « J'ai pris le temps de revenir sur des fondamentaux, comme la gestuelle. Cela permet de prendre du recul mais aussi de progresser, car c'est très individualisé. »

De Moïse à Napoléon
Bernard Kriegel, directeur du cabinet Braunstein & Associés, spécialisé dans la conception de programmes pour dirigeants, va plus loin. Il n'hésite pas à poster, pendant plusieurs heures, des dirigeants dans un McDonald's de Bombay. « Cela peut paraître saugrenu mais c'est très étudié. Notamment pour appréhender les us et coutumes de la classe moyenne indienne et gagner ainsi plusieurs années en termes de compréhension de ce marché », explique-t-il. L'exigence est donc là : quelle que soit l'expérience vécue, elle ne doit pas être une simple stimulation intellectuelle, mais s'inscrire aussi dans le quotidien du dirigeant.

Conférences ou séminaires, « action learning » ou « learning expeditions »... Les organismes de formation ne manquent pas d'imagination pour arriver à capter l'intérêt d'une classe dirigeante qui ne se déplace plus pour un simple cours d'analyse stratégique et financière. Reste à savoir ce que l'on peut attendre de telles prestations. Eric Cosserat est PDG d'une PME spécialisée dans le mobilier d'entreprise, GPD, et depuis six ans, il ne rate aucun dîner-débat organisé par Key People, cabinet spécialisé dans la formation des dirigeants. Philosophes, économistes ou historiens viennent y parler de la légitimité du pouvoir à partir de textes de Shakespeare, du rapport au temps à travers des écrits de Sénèque ou encore de la différence d'approche managériale entre Pharaon et Moïse. Très enrichissant sur le plan de la culture générale, Eric Cosserat semble également satisfait de l'apport de ces discussions sur son style de management : « Cela me renvoie à mes propres pratiques. A la suite de cette conférence, je suis passé d'un management pyramidal à une vision plus participative. »

Dans un autre registre, Jean-François Cherrid, directeur marketing France d'Auchan, se souvient de l'intervention d'un général en retraite décrivant une bataille napoléonienne : « Si Napoléon avait suivi des arguments logiques, il n'aurait pas adopté le plan de bataille qui l'a conduit à la victoire. Il a pourtant réussi à convaincre ses troupes de le suivre. Cela fait réfléchir sur la façon de prendre certaines décisions et de motiver ses équipes. Mais ce travail de transposition dans la pratique quotidienne, seul le dirigeant peut le faire. Même si l'expert nous aiguille, il y a un travail personnel à effectuer. »

Prise de conscience
Autre formule : les « learning expeditions ». Le principe est simple : pendant une semaine, une dizaine de dirigeants se rendent dans un pays étranger, en Asie, en Inde ou aux Etats-Unis, et visitent des entreprises ayant un business model ou des pratiques managériales innovants. Leroy Merlin pratique ce genre d'expéditions depuis quinze ans déjà, mais l'engouement date surtout de ces cinq dernières années. Lafarge, Renault, Schneider Electric, Gemplus ou encore Sita France ont suivi le mouvement. « L'objectif est de comparer leurs pratiques avec celles d'autres acteurs économiques et qu'ils remettent en question leurs schémas de pensée », souligne Pascal Baudry, fondateur de WDHB Consulting Group, cabinet spécialisé en learning expeditions. « On apprend tout autant des entreprises que l'on visite que des autres participants, renchérit Eric Rondolat, directeur général de l'activité distribution électrique chez Schneider Electric. En nous parlant de leur expérience et de leurs pratiques, ils nous donnent des idées. »

Pour que cela ne se limite pas à un sympathique voyage d'agrément, des réunions ont lieu chaque jour de la semaine pour voir comment transposer ce qui peut l'être, de retour en France. « A force de vivre ensemble et grâce à ces réunions très structurées, les dirigeants d'un même groupe sont obligés de se dire les choses plutôt que de rester dans un mode politiquement correct. C'est très riche », ajoute Pascal Baudry. Une condition à respecter pour s'assurer de la réussite de telles expéditions, selon Patrice Dauvin, PDG de Sita France : choisir des participants n'ayant aucun lien hiérarchique entre eux. « C'est le seul moyen pour que les débats ne soient pas faussés par des enjeux internes à l'entreprise. »

A la suite d'une learning expedition aux Etats-Unis, Gemplus a mis en place un programme orienté client, avec une équipe d'une dizaine de personnes au niveau mondial. Même démarche chez Lafarge où, en trois ans et après plusieurs expéditions de ce type sur le sujet, l'orientation client s'est imposée à tous les niveaux. Pour les dirigeants de Renault, l'objectif, en se rendant à Bombay, était de mieux comprendre le marché indien. « Contrairement à l'idée que nous avions, l'Inde n'est pas indifférente aux problématiques environnementales. Il faut l'intégrer dans les voitures destinées à ce marché, souligne Christophe Chabert, responsable prospective et stratégie. Le fait de le vivre a créé une prise de conscience plus marquée et plus collective. » C'est aussi l'intérêt de ces expériences : leur impact en fait un facteur d'accélération du changement. « Tout à coup, l'ensemble d'un comité de direction voit et comprend la même chose. Au retour, il est plus facile d'appliquer des décisions car tout le monde est convaincu », remarque Régis Degelcke, directeur général France de Leroy Merlin.

Prendre de la hauteur, s'extraire de son quotidien : toutes ces formations suivent le même objectif. Des prestations de haut niveau dont le coût est conséquent. Une learning expedition revient environ à 120.000 euros pour quinze participants (logistique incluse). Sans compter ce qui n'est pas quantifiable : une dizaine de dirigeants qui, durant une semaine, ne se consacrent pas stricto sensu à leur entreprise. Mais face aux enjeux, les DRH sont unanimes. « Dans le cadre de Lafarge University, nous consacrons chaque année 6,5 millions d'euros pour former 2.300 personnes. Il est donc concevable de dépenser 10.000 euros par an par dirigeant. C'est dérisoire alors que certains sont à la tête de business units qui génèrent des millions d'euros de résultats », remarque Sara Ravella, senior vice-présidente du groupe Lafarge, en charge du développement et de la formation. Les prestataires de formation l'ont bien compris : l'excellence n'a pas de prix.

Imposer un suivi systématique
Vu les sommes engagées, l'entreprise a toutefois intérêt à se soucier du retour sur investissement. Pour qu'il soit optimal, il faut, selon Gilles Dacquet, directeur de DDI France, cabinet spécialisé dans l'évaluation des cadres dirigeants, respecter trois règles : « D'abord, informer l'équipe du dirigeant du processus de développement et de l'évolution attendue. Si elle est impliquée, cela rendra le changement plus visible et donc plus efficace. Ensuite, rien ne sert de faire évoluer les comportements des dirigeants si ce n'est pas aligné sur les priorités de l'entreprise. Enfin, imposer un suivi systématique des actions de formations. » C'est là que le bât blesse. En dehors du sacro-saint questionnaire, distribué à la fin d'une formation, peu d'entreprises mettent en place de réels indicateurs. Avant sa fusion avec Gemalto, Gemplus avait opté pour une méthode intéressante : faire une évaluation à chaud, après chaque learning expedition, pour savoir ce que les dirigeants en retiraient, comment ils allaient l'exploiter et identifier un plan d'action à mettre en place. Puis, refaire la même évaluation à froid, six mois plus tard. Un an après, cette deuxième étape n'a pas encore eu lieu. « C'est difficile à mettre en place car tout évolue si vite », concède Christie Deydier, responsable groupe formation et développement.

Dernier défi pour les DRH : convaincre les dirigeants de l'intérêt de ces formations. Outre leurs agendas surchargés (certains programmes sont planifiés un an à l'avance !), les DRH ont dû longtemps batailler contre une logique toute hexagonale : si on a atteint un tel niveau dans hiérarchie, c'est qu'on a les compétences requises et donc, nul besoin de formation. Cette conception est toutefois moins répandue parmi la nouvelle génération de dirigeants. « Il faut leur faire prendre conscience que leur développement est continu et que le leadership n'est pas forcément naturel », s'exclame Sara Ravella. Un avis partagé par Valérie Mellul, directeur du développement RH chez PPR : « Après tout, l'équipe de France de football continue bien à faire des pompes ! ».