La formation des dirigeants
aux Etats-Unis. Tendances.

Par Pascal Baudry, juillet 1998. © 2002.

La formation des dirigeants aux Etats-Unis s'oriente vers des contenus définis par les besoins du client. Les entreprises font de plus en plus appel aux grands groupes de conseil, laissant aux formateurs des niches spécialisées. Les problèmes à résoudre ressemblent fort à ceux qu'affrontent nos entreprises.

Tristement "déprivés" du système des grandes écoles que le monde entier nous envie, les diplômés des universités américaines entrent dans la vie active sans avoir l'illusion de déjà tout savoir. En conséquence, ceux d'entre eux qui sont devenus dirigeants d'entreprise ne se sont jamais considérés comme exempts de formation continue, et ont bénéficié régulièrement de programmes de perfectionnement, de spécialisation et de recyclage à une ampleur inconnue en France pour cette catégorie de personnes : 55 millions de dollars ont été dépensés en 1995 selon l'American Society for Training and Development. Le fait que les cadres dirigeants américains soient jugés, confirmés et promus, principalement en fonction de leur performance, conjugué à la croyance des Américains selon laquelle la performance est due à la compétence, laquelle peut être améliorée par l'éducation et la formation, explique également le recours à la formation continue par les cadres dirigeants. En France, le fait d'être un dirigeant est plutôt vu comme un attribut intrinsèque de la personne, plus lié au diplôme d'origine et moins à la performance; la formation continue est donc ressentie comme moins nécessaire, quand elle n'est pas perçue comme un aveu de faiblesse.

Les formations au management pour les dirigeants américains ont historiquement été des cours d'université, initialement offerts sans grands efforts d'adaptation pour ce public spécifique. Ce n'est qu'au cours des années 80 que sont apparus des programmes sur mesure, qui se partagent maintenant le marché avec les formations universitaires traditionnelles.

Développer des contenus déterminés par les besoins du client plus que par le savoir des dispensateurs

Une fois libérés des contraintes académiques de certification de programmes diplômants simplement transposés en formation non diplômantes pour "executives", les fournisseurs de formation continue se sont diversifiés et enhardis, pour se centrer de plus en plus sur le client, augmenter la spécificité de l'offre, diversifier les méthodes pédagogiques et développer des contenus originaux et désormais déterminés par les besoins du client plus que par le savoir existant des dispensateurs.

Les formations au management général, traditionnellement offertes par les universités, puis par quelques sociétés spécialisées, le sont de plus en plus en interne par les grandes entreprises elles-mêmes, seules ou en consortium, avec ou sans recours à la sous-traitance. Une certaine concentration se fait jour, en fonction de la qualité perçue par le client, les formations de second plan étant impitoyablement éliminées du marché.

La moindre disponibilité des cadres dirigeants, faisant écho à celle des salariés en général, a conduit à mieux cibler les formations, pour les raccourcir; la gestion des ressources humaines s'est professionnalisée et les objectifs pédagogiques se sont ainsi clarifiés. Aussi voit-on, à côté des programmes de management général de longue durée (6 à 13 semaines), des formations plus brèves, d'une ou deux semaines, mais aussi ultracourtes, d'une journée, ou même de deux à quatre heures, qui viennent répondre à des besoins précis, clairement identifiés. Elles peuvent également être combinées de façon différenciées pour chaque individu, pour constituer des parcours de formation personnalisés. Se répandent également les programmes intermittents (par exemple, des executives MBA, sous forme de week-ends étalés sur une année). Corrélativement à la diminution de l'offre de programmes traditionnels, on assiste à une explostion de tels programmes courts et très ciblés, dont les thèmes suivent au plus près et avec une très grande réactivité les besoins du marché.

La sacro-sainte méthode des cas, après plus de soixante ans d'existence, a récemment été répudiée par la Harvard Business School, en tout cas en tant que méthode principale d'enseignement; cela correspond à un mouvement général de diversification des méthodes éducatives. Des salles multimédias de formation, notamment pour dirigeants, ont vu le jour sur les campus ou dans les centres de formation d'entreprise, qui permettent l'usage de l'Internet, de CD-Roms, de télévision (notamment pour des interventions d'autres dirigeants dans les formations), de présentations de type Powerpoint, de jeux d'entreprise,etc.

Une personnalisation et un ciblage très fins

Les nouvelles technologies éducatives, en particulier les formations dispensées par intranet ou extranet, ou plus traditionnellement par groupware, viennent permettre une personnalisation et un ciblage très fins, avec une grande économie de temps. Un savoir-faire pédagogique spécifique est en train de naître, non seulement en ce qui concerne l'élaboration et la mise en forme du contenu, mais aussi en matière d'andragogie : personnalisation des parcours éducatifs, testing, gestion des interactions des moniteurs avec les participants ou des participants entre eux. Se développent également les autres modalités de formation à distance (par exemple, par regroupement de stagiaires au sein d'entreprises pour un enseignement télévisuel interactif ou pour des conférences fort médiatisés de gourous de management). La nécessité de diffuser dans le monde entier des programmes de formation cohérents vient renforcer le recours aux formations à distance par les entreprises multinationales.

Le segment du marché de la formation des cadres dirigeants en plus forte croissance est celui des formations spécifiques à une entreprise ("intra"), souvent orientées vers des actions de changement, souvent de grande envergure. Un grand professionnalisme est apparu dans ce domaine, et les simples transpositions de programmes "inter" ont laissé la place à des méthodologies sophistiquées de construction de modules de formation, faisant parfois appel à des focus groups de collaborateurs ou de clients, à une identification détaillée des savoir-faire, parfois complexes, requises par les futurs participants, etc.

La formation et le conseil se rapprochent l'un de l'autre

On est loin des méthodes encore très intuitives utilisées dans nombre de pays latins. La réalisation de projets fait souvent partie de tels programmes, dont l'intégration aux axes stratégiques de l'entreprise garantit l'ancrage. De tels programmes ne doivent toutefois pas être confondus avec des interventions de conseil, car la diffusion de connaissances et de savoir-faire reste leur objectif principal.

Il faut cependant reconnaître que la formation et le conseil se rapprochent chaque jour plus l'un de l'autre, les spécialistes de l'éducation ayant appris à centrer leurs interventions sur les problèmes stratégiques de leur client, et les firmes de conseil stratégiques ayant reconnu l'utilité de formations en aval de leur intervention (formations parfois dispensées par leur propre division formation). Le désir de recourir à un fournisseur unique, ainsi que le développement de savoir-faire pointus (par exemple, en matière de construction de curriculum, ou de tests) conduiront sans doute à des regroupements de prestataires ou à des alliances stratégiques, laissant peu de place aux prestataires de taille intermédiaire, mais permettant à des fournisseurs de services éducatifs de survivre sur des niches bien identifiées.

Les principaux problèmes : la globalisation, le management de la technologie et la dynamisation des structures

Dans le contexte américain, où la maîtrise du changement est généralement assurée, notamment en matière de formation, les principaux problèmes à résoudre actuellement pour la formation des dirigeants concernent la globalisation, le management de la technologie, et la dynamisation des structures. La globalisation pose le problème de l'adaptation de contenus et d'approches existants, et plus encore celui de l'élaboration de démarches et de contenus nouveaux, à des langues variées, à des environnements socio-économiques divers, et surtout à des cultures différentes. Le management de la technologie concerne l'obtention du bon équilibre entre stratégie, marketing et technologie chez les cadres dirigeants, alors même que ce dernier champ, en évolution de plus en plus rapide, est de plus en plus le moteur général du changement. La dynamisation des structures concerne le besoin, à une époque de fusions accélérées, de préserver la flamme au niveau local et de lutter contre la bureaucratisation au niveau central, dans un domaine où l'absence de solutions toutes faites rend difficile une démarche éducative programmatique. L'avenir dira si les Américains auront su relever plus vite que les autres ces défis.

Pascal Baudry, Ph.D., MBA
(juillet 1998, Management et Conjoncture Sociale)

Ancien directeur de la formation continue des ingénieurs et cadres de Renault, puis dirigeant chez American Motors, Pascal Baudry est fondateur de WDHB Consulting Group à Berkeley (Californie), cabinet spécialisé dans l'organisation de séminaires itinérants aux USA (en général pour des équipes de direction sur des thèmes managériaux, mais aussi pour des responsables de formation sur l'impact des nouvelles technologies éducatives).