Le Figaro Entreprises - Mai 2003

Martine Laval

Ce sont ceux qui en parlent le moins qui le sont le plus. Cette paraphrase d'un slogan pour pommes frites résume bien la première réaction de certains cadres bien dans leur boîte et dans leur poste, quand on leur demande comment ils ont réussi à y devenir indispensables. Selon Philippe Leroux, fondateur de Key People, réseau réunissant des clubs de jeunes dirigeants et un cercle de réflexion pour direc­teurs des ressources hu­maines, l'ère actuelle est « recentrée sur la personne et non uniquement sur le savoir-faire. Un manager réellement indis­pensable n'a pas à réfléchir sur la manière dont il y parvient ».

Préférer l'efficacité

« Nul n'est indispensable, mais certaines qualités aident à être efficace, estime Monique Pellegrino, 36 ans, directrice de la qualité et de l'envi­ronnement de Fould Springer et Bio Springer, filiales de Lesaffre, leader mondial de la levure. Mes valeurs centrées sur le développement durable rejoi­gnent celles de mon entreprise et ma contribution est évidente. Être efficace, c'est justement utiliser certains talents pour motiver et mobiliser ses interlo­cuteurs, ses collaborateurs sans chercher à se rendre In­dispensable. » Diplômée de l'école nationale agronomique de Toulouse, également certi­fiée auditeur, elle s'est hissée en 2001, après trois années passées chez Lesaffre, à la tête d'un département de 33 per­sonnes.

Comme elle, bien des managers dans le vent refusent de se revendiquer comme indispensables. Parce qu'ils sont conscients que nul n'est irremplaçable et que se procla­mer indispensable peut conduire un supérieur à réévaluer le caractère incontournable de tel ou telle. Une superstition que ne partage pas Marc de Vitry, 41 ans, basé, depuis 2002, en Grande-Bre­tagne, en tant que « business development manager » pour Steria, 3" société de services informatiques et d'ingénierie (SSII) française. Ce diplômé de l'école nationale supérieure d'ingénieur de Caen est devenu, en quelques années, un manager aguerri, chez Steria, où il a fait presque toute sa carrière, depuis son arrivée, en 1990. Jeune chef de projets d'envergure, il deviendra manager dans un secteur alors en pleine expansion : l'infogérance, qui consiste à externaliser tout ou partie de l'informatique d'une entreprise. Il a su être « force de proposition », en formalisant le premier département d'infogérance dans les Télécoms, qui est passé de 10 à 100 personnes en 2 ans. « Je pensais qu'il fallait évoluer vers de l'infogérance lourde, j'ai proposé de créer une filiale, Tel'X, dont j'ai pris la direction, en 1997, raconte-t-il. En 2000, nous étions parvenus à 7,62 millions d'euros de chiffre d'affaires et 10 % de marge brute. J'étais devenu indispensable, parce que je tenais chaque année mes objectifs de croissance et de marge ».

Débuter dans une petite structure

Mais, la première fois qu'il s'est senti « indispensable ce fut, confie-t-il, avant d'intégrer Ste­ria, lorsqu'il a décroché son tout premier job, en 1986, dans une start-up, Technitec. Une entreprise très pointue, par la suite rachetée par un grand groupe américain. « Je me suis tout de suite senti indispensable dans cette petite structure spécialisée dans la vision artificielle, car j y étais tout simplement le seul ingénieur »  se souvient Marc de Vitr. Il réalisa alors combien il avait été inspiré en choisissant dès l'école une option traitement d'image. « J'ai développé, en deux ans, toute la partie technique de la société », précise-t-il.

Pour autant, l'extrême spécialisation de ses compétences n'est pas la seule clef de sa réussite, Pour rester indispensable, cet ingénieur sait qu' « être indispensable ne se limite pas à l'excellence technique. Que l'on juge la personne dans sa globalité. » Il n'a pas hésité à faire preuve d'initiatives. « Quand je développais pour Peugeot des systèmes d'automates, note-t-il, on a vu que j'étais intéressé par tout ce qui était autour, que je pouvais aussi gérer la construction d'une salle. »

Étoffer ses compétences et changer de métier

Quand Marc de Vitry s'est lancé, plus tard, dans l'infogérance, il ne connaissait pas du tout ce secteur, mais la volonté de devenir directeur de département l'a poussé à le décou­vrir. Pour rester indispensable, il a suivi diverses formations, changé plusieurs fois de métier, et même, une fois, de pays, au sein de sa SSII.

Une victoire sur soi qu'estime aussi avoir remportée Laurent Besse, 35 ans, responsable d'une stratégique unité synthèses spéciales de Bayer Cropscience. Avant une mutation en Allemagne, en juillet, il a, depuis Lyon, la responsabi­lité de 4 équipes de chimistes, soit 22 personnes disséminées entre Lyon, Monheim et Wup­pertal, en Allemagne, et Kan­sas City, aux États-Unis. « Au début de ma carrière, chez Rhône-Poulenc Agrochimie, puis chez Aventis, avant la fu­sion avec Bayer, ma spécialité, la radio-chimie, explique-t-il, m'avait permis d'être un point tournant, mais je souhaitais plus d'interaction, plus de di­mension managériale. » Laurent Besse n'hésita pas à engager un bras de fer avec un patron allemand persuadé qu'il fallait au moins 6 ans d'expé­rience, et non seulement 3, pour prétendre à la direction d'un labo de très grande capacité. « J'avais géré beaucoup de contrats, piloté de manière autonome toute la radiochimie pour Rhône-Poulenc Agro » ar­gumente-t-il. Placé au poste de ses rêves pendant 6 mois sans y être nommé, il sut s'y rendre suffisamment indispensable pour convaincre son patron réticent.

Apprendre à lâcher les rênes

Manager, c'est bien entendu se révéler, dans un pre­mier temps, comme indispensable au sein de équipe dont on a la responsabilité, « mais, quand on veut devenir un très bon manager, il faut savoir, le moment venu, quand son équipe est devenue mature, se rendre non indispensable », met en garde Martine Laval, professeur et directeur de programme à HEC Management. Le manager  ne le sera que davantage à l'échelle de son entreprise tout entière, et la promotion sera, peut-être au rendez-vous. Parce que cela « signifiera, conclut Martine Laval, qu'il aura su mettre en place un contexte porteur pour que tous ses collaborateurs expriment leur plus-value. »

Elle se bat ainsi, chaque jour, afin d'aider les managers « indispensables » à lâcher les génies de la technique, pour la faire partager à leurs collaborateurs, « Souvent, de jeunes managers s'imposent ou sont recrutés sur l'excellence de leurs compétences tech­niques, confirme Martine Laval, mais on devient un bon manager quand on accepte de ne pas tout faire soi-même. »  Laurent Besse a suivi ses séminaires. « Il faut, en tant que manager, savoir faire sentir à chacun des membres de son équipe qu'il est indispensable, estime-t-il en effet. Mesure si mes compétences contribuent toujours à me rendre indispensable, j'ai une capacité à identifier ceux sur lesquels le dois m'appuyer. »

Anne-Sophie CATHALA