WDHB Consulting Group - Learning Expeditions

Management a suivi un groupe de managers participant à une "learning expedition" dans la Sillicon Valley. Journal de bord.

Dans l'église baptiste de Gilde Memorial, en plein San Francisco désouvré, la messe de 11 heures est un must. Parmi les fidèles, l'actrice Sharon Stone, venue dans son 4x4 Lexus noir soutenir la communauté, quelques babas cool toujours embrumés dans leurs rêves psychédéliques, des adorateurs de Jésus un peu allumés... Et surtout des centaines de jeunes - blancs, noirs, asiatiques - chantant haut et fort la parole de Dieu, et buvant celle du révérend Cecil Williams. Sur les murs, du chour, derrière la chorale déchaînée, les intentions de prière défilent : "Pour ma mère qui doit se battre contre un cancer du sein", "Compassion pour un ami qui a un problème d'alcool", "Merci pour avoir retrouvé un job"... Parfois s'intercalent des appels moins classiques : "De l'énergie pour mon prochain voyage d'affaires", ou un très simple "Du courage pour lancer ma nouvelle start-up".

Car tout le monde ici veut développer son business. Y compris le pasteur : le budget de fonctionnement de la Glide Memorial Church et des ses 52 programmes d'aide aux démunis dépasse les 75 millions de francs. Pour financer cela, il faut prendre l'argent à ceux qui en ont, n'hésite pas à dire le révérend, et à le donner à ceux qui n'en ont pas. Ce dimanche 21 janvier, il annonce que Sharon Stone avait fait une nouvelle donation de 50 ordinateurs ! À l'heure de la quête, le "directeur financier" de Glide détaille l'état d'avancement du programme de construction de logements et d'une garderie d'enfants, un investissement de 100 millions de francs ! Dispersés dans l'assemblée, une trentaine d'entrepreneurs français mettent la main à la poche. Ils font ici l'étape la plus inattendue d'une "learning expedition" en Californie, un voyage de découverte sur les nouvelles tendances dans l'e-business et du management. Monté sur mesure par Pascal Baudry, un ancien patron de la formation de Renault, qui a créé, à Berkeley, WDHB, une petite structure efficace d'accueil et de veille (lire l'encadré ci-dessous), ce premier arrêt de notre périple californien a été baptisé "Glide Church, un système centré sur le client" !

Pour monter une "learning expedition".

Attention ! le voyage que nous vous décrivons dans ces pages est une "learning expedition". Chaque mot à son importance : "expedition", car il s'agit d'exploration au coeur d'une vingtaine d'entreprises nouvelles ; et "learning", car ce voyage joue aussi beaucoup sur la dynamique de groupe pour favoriser l'apprentissage. Pascal Baudry et sa société WDHB ont déjà monté près de 200 missions, généralement pour une même entreprise. France Télécom, Leroy Merlin, Décathlon, le Crédit Agricole sont des fidèles de ces voyages de formation aux exigences et aux résultats à la hauteur du prix (102 500 dollars pour un groupe de douze + 7 000 dollars par participant supplémentaire, hors billet d'avion).

Le bus nous emmène ce matin au bord de la légendaire route 101 - en fait une banale autoroute à quatre voies - qui relie San Francisco à San Jose et traverse de part en part la Silicon Valley. Les sorties de la freeway ont des noms magiques : Cupertino (siège d'Apple), Palo Alto (AltaVista), Santa Clara (Yahoo!)... À Montain View, derrière le building de Napster, le parc industriel a tout de l'usine à start-up. De l'extérieur, les bâtiments ressemblent plutôt à des entrepôts gris. Mais à l'intérieur, quel festival de couleurs ! Et pourtant, chez HearMe, l'ambiance n'est pas à la fête. L'action cote aujourd'hui 1,25 dollar, trente fois moins que son cours le plus haut de l'an dernier, à la veille de l'e-krach. Créée en mars 1996, introduite au Nasdaq trois ans plus tard sur la base de 3 milliards de francs, la strat-up ne vaut plus que 200 millions. Le décor est planté. Parfaitement symbolique des désillusions de la Valley, HearMe l'est aussi pour son incroyable revirement stratégique.

Quand la société s'appelait encore Mpath, elle était devenue un des premiers mondiaux pour les jeux en réseau : plus de 7 millions d'internautes jouaient à Star Kraft ou au bridge sur son site depuis leurs ordinateurs connectés sur les cinq continents. Une vraie satisfaction mais un puit sans fond. Avec la chute du prix des bannières publicitaires, seules ressources de revenus de la compagnie, les pertes cumulées approchaient les 500 millions de francs et imposaient un changement de business model. Les actionnaires ont alors trouvé un trésor dans l'entreprise en lambeaux : la technologie de la voix sur le Web, acquise par hasard pour stimuler l'ardeur des joueurs. Sur ce seul actif, Mpath allait devenir HearMe, développer les utilisations de cette technologie (Web-conferences, Web-call centers, e-commerce...), abandonner un business B to C, parfaitement non rentable, et investir sur un marché B to B qui représente déjà 3 milliards de francs et doit être multiplié par dix d'ici trois ans ! Renversant pour des entrepreneurs français peu habitués à de telles remises en cause.

Aujourd'hui, à l'aube du troisième jour, les troupes commencent à douter : les modèles sont différents, les mentalités trop opposées... Ce scepticisme est, paraît-il, normal dans un groupe qui vit un processus de changement : le refus et la résistance s'installent, avant que les effets bénéfiques de l'exploration ne les supplantent (lire l'encadré ci-dessous). Pour favoriser cette dynamique, chaque matin, la trentaine de managers se retrouve à 7h30 dans la magnifique salle du World Trade Club, avec une vue apaisante sur la baie de San Francisco traversée par le Bay Bridge. Ambiance propice pour noter tout ce que chacun, la veille, a appris comme nouveau concept (appel à la tête), a ressenti comme émotion (le cour) et a décidé de mettre en ouvre dans sa vie personnelle et professionnelle (les tripes). Puis le groupe se place en cercle et, naturellement, les réactions s'enchaînent : certes, le "turn around" de HearMe est impressionnant, mais l'entreprise ne s'est-elle pas totalement désincarnée ?

Les quatre phase du changement

Sur son site (pbaudry.com), Pascal Baudry revient sur son concept de "courbe du changement", qui rythme les "learning expeditions". Soumis à l'apport d'éléments culturels dissonants, un individu ou un groupe passe par quatre phases : le refus de prendre en compte l'élément déclencheur ; puis la résistance (on ne refuse plus, mais on se protège) ; se produit alors un déclic qui permet d'entamer la phase d'exploration des changements possibles ; enfin, celle de l'engagement pour les mettre en oeuvre. Avec une énergie renouvelée.

Pour regonfler la curiosité des troupes, Pascal Baudry a programmé à cet instant un "topo" vigoureux sur les cinq conditions de l'"émergence", telles qu'elles ont été recensées par le Santa Fe Institute. Pour favoriser l'émergence d'un contexte propice au changement, il faut tout à la fois réunir beaucoup d'agents, les confiner dans un territoire relativement restreint, multiplier les origines culturelles (chinoises, européennes, indiennes...), mettre en place des instruments de communication ("on n'est jamais ici à moins de trois coups de téléphone de l'information"), le tout avec une forte intensité (les stock-options ont joué ce rôle de levier). Et voilà comment on obtient le miracle de la Valley...

Mais, pour ceux qui ne croient pas au miracle, rien de mieux que d'entendre Thomas Gonzales, cofondateur de Commerce One. Créée en 1994, la start-up a mis au point les outils technologiques qu'utilisent aujourd'hui les plus grandes places de marché B to B. Covisint (la "marketplace" des géants de l'automobile GM, DaimlerChrysler, Renault-Nissan...), Exostar (Boeing, British Aerospace...), les trois plus grosses banques françaises figurent parmi ses clients. Au total, ceux-ci réalisent un flux d'achats de plus de 2 000 milliards de dollars, dont une infime partie passe par Internet. C'est dire que Thomas Gonzales ne voit pas de limites à cette révolution dans les conditions d'achat, tant les bénéfices sont évidents pour ses clients. "Vous doutez ? Regardez British Telecom, insiste Gonzales, appelant un tableau PowerPoint comme une arme fatale. Avec notre technologie et leur marketplace, le coût de traitement d'une commande est passé de 500 à 50 francs, et le prix des biens achetés a été réduit de 10 à 15 % ! Croyez-moi, ce n'est pas par hasard que notre chiffre d'affaire a décuplé d'une année sur l'autre."

Même si Commerce One n'a pas été épargné par la chute du Nasdaq, les chefs d'entreprise français sortent de cette présentation anéantis : par l'impressionnante brochette de clients, l'arrogance du cofondateur de Commerce One, l'opulance du siège de Pleasanton... Chacun remonte dans le bus avec le sentiment d'avoir croisé un des futurs maîtres de l'univers.

La journée commence mal dans la Valley. Le "San Francisco Chronicle", le quotidien du matin de la baie, annonce que ExciteAtHome, un des principaux portails généralistes derrière Yahoo!, va licencier 10 % de ses effectifs. La plupart de ses 250 suppressions d'emplois concernent le siège de Redwood. Situé à quelques kilomètres au sud de l'aéroport de San Francisco.

Justement, à Redwood, nous y sommes. Les bureaux de SiliconValleyCleaners.com sont poussiéreux, les chaises de bric et de broc, et la présentation échappe -enfin ! - au modèle lisse des exposés PowerPoint. L'histoire de Peyman Rafii va remonter le moral de nos entrepreneurs en proie au doute Peyman est un Iranien dont l'idée et l'itinéraire ont été repris dans le numéro d'"Inc.", le magazine culte des start-up américaines. Après un long séjour en France, où il a fondé une entreprise de production vidéo, il débarque en 1998 en Californie, en pleine folie high-tech, et découvre qu'un secteur a été complètement oublié sur Internet : la teinturerie. Et pourtant, les "dot.comers", comme on appelle ici les salariés des start-up, adorent s'habiller, même s'ils ne mettent pas de cravate ! Evidemment, avec leurs horaires infernaux, ils n'ont pas le temps de porter au pressing leurs ensembles signés Armani ou Donna Karan. S'ils découvrent sur leur écran une offre d'un Web-teinturier qui leur assure le retrait et la livraison de leur vêtement au bureau, cela devrait marcher.

"Pas assez tech, pas assez sexy", se gaussent les premiers capital-risqueurs contactés. Rafii investira donc avec un de ses amis, qui a déjà sept pressings dans la vallée, les 2 millions de francs nécessaires au développement du programme et à la création du site marchand. Pour le nettoyage et la livraison, il s'appuiera sur les machines et les camions de son ami, auquel SiliconValleyCleaners versera une "fee". Quant à la pub, plutôt que de dépenser des millions en annonces traditionnelles ou en bannières sur lesquelles de moins en moins d'internautes cliquent, un bon vieux mailing classique sur papier à en-tête fera l'affaire. Adressé aux patrons des boîtes de la vallée, il commence par ces simples mots : "Vos employés prennent sur le temps de travail pour aller chez le teinturier..."

Et voilà comment chez Microsoft, Compaq, Sony, NetObjects et bien d'autres, un livreur de Peyman Rafii passe tous les jours avec ses sacs de linge et de cintres. Simple, il suffisait d'y penser. Lancé il y a tout juste un an, SiliconValleyCleaners facture chaque mois entre San Francisco et San Jose plus de 1 million de francs, et ne perd déjà plus d'argent. Le service est si évident, la transposition sur le Net si naturelle que des centaines de teinturiers sur tout le territoire des États-Unis ont contacté Peyman Rafii pour lui acheter sa technologie. Il a alors eu l'idée de la licencier et a créé AmeriCleaners : pour un droit d'entrée minime de 3 000 francs et une commission de 10 % sur les ventes, il s'occupe de tout - déploiement du site, formation du personnel, sécurisation des transactions...

Et cela marche si bien que d'ici un an il espère avoir enregistré sous sa bannière l'adhésion de près de 2 000 teinturiers. Avec en ligne de mire 5 % du marché américain pour AmeriCleaners, soit la bagatelle de 1 milliard de dollars. A 7 francs le dollar et 10 % de commission, chaque chef d'entreprise français fait rapidement le calcul de tête : oui, c'est un revenu récurrent de 700 millions de francs par an que Peyman Rafii s'est inventé en mariant le pressing et la souris !

La pluie s'est installée pour la journée et pourtant, au débriefing du matin du World Trade Club, plus personne n'a le moral dans les chaussettes. Sur la fameuse courbe du changement de Pascal Baudry, le groupe redécouvre les joies d'une dérivée positive. Ceux qui sont allés visiter l'e-teinturier en sont sortis gonflés à bloc. "Internet est un outil formidable, mais ce n'est qu'un outil, lance l'un des participants qui jusqu'à aujourd'hui était resté discret. Il suffit qu'on se remue le cul, qu'on leur pique les meilleures idées, qu'on irrigue notre industrie de ces nouvelles technologies, et, même avec les folies de Martine Aubry, nous pouvons gagner !" Autour de lui, dans le cercle, tout le monde approuve. Quant à la Silicon Valley, c'est évidement un remarquable "incubateur" de start-up, mais le groupe est maintenant convaincu que le modèle est reproductible ailleurs...

Rencontre justement ce soir, dans le joli décor rouge brique d'un restaurant de McArthur Park, avec un scientifique français qui a dû venir ici pour transformer en business sa formidable expertise du langage. Depuis six ans dans la vallée, Claude Vogel, fondateur de Semio, a tout connu : les portes fermées des venture-capitalists quand il est arrivé - trop tôt - avec l'idée de créer un moteur de recherche ; le licenciement de 90 % des effectifs de sa société quand il l'a repositionnée sur des industries B to B pour structurer le flot des informations reçues via le Net ; les folies d'avant-krach, quand une diplômée de Standford sans expérience lui a demandé un salaire de près de 1 million de francs !

L'année dernière, Semio a décollé : la start-up a trouvé 70 millions de francs d'argent frais et facturé ses clients - des grands noms de la pharmacie et de la technologie - pour plusieurs dizaines de millions de francs. Trois fois plus qu'en 1999, trois fois moins que les prévisions de cette année. Pour financer sa croissance, il faut faire un nouveau tour de table d'une centaine de millions. Même si l'ambiance chez les venture-capitalists est épouvantable, Vogel n'en a pas perdu le sommeil. D'abord, il ne tire plus les ficelles : il a préféré abandonner son rôle de patron opérationnel à un de ses investisseurs et s'est réservé la fonction de CTO ("Chief Technology Officer"). Et puis le Nasdaq n'est pas le seul à avoir connu une variable d'ajustement : les salaires dans la vallée, et donc les coûts de Semio, sont eux aussi corrigés. Toutes les grosses rémunérations de sa start-up ont ainsi été réduites de 20 % la semaine dernière et, compte tenu du renversement du marché de l'emploi - on ne parle plus ici de dotcomers mais de... dotgoners - la quasi-totalité des salariés a accepté.

Toujours la route 100 mais vers le nord cette fois. Le bus passe le Golden Gate Bridge dans un silence recueilli, laisse sur la droite les maisons flottantes de Sausalito et plonge sur San Rafael, siège d'Autodesk, le Microsoft des logiciels industriels. Il y a deux ans, à la faveur d'un essoufflement des ventes, Carole Bartz, l'énergique - et séduisante - patronne, a remis à plat toute la stratégie de la boîte. Fini, les profits confortables sur la base des versions réactualisées de son produit vedette, AutoCad ! Il faut désormais s'installer en permanence chez le client, et Internet sera l'outil de la reconquête. Autodesk a donc mis en place une stratégie de réseau : les logiciels ne sont plus vendus mais loués ; chacun de ses clients peut se connecter avec ses propres fournisseurs pour concevoir ses produits ; la maintenance s'effectue en ligne... Une vraie révolution qui s'est traduite par le départ de 300 personnes qui refusaient le changement, des "anticorps", comme l'explique froidement un vice-président d'Autodesk. Pour une entreprise qui met en avant le respect de ses salariés, n'est-ce pas un peu ses ? Le VP répond calmement avec la citation préférée de Carole - "Le monde change si vite : il suffit de dire qu'une chose est impossible à faire pour être interrompu par quelqu'un qui est en train de le faire."

C'est sur cette tranquille assurance face au changement que rebondit un des entrepreneurs français l'après-midi. Réunis une dernière fois dans la salle du World Trade Club pour son débriefing, le grand cercle s'efforce de partager ses conclusions. "J'étais venu avec des interrogations sur notre retard technologique, lance quelqu'un dans le cercle. Sur ce plan, je suis rassuré. Mais quelle remise en question quant à mon management des hommes !" Plutôt que de prêcher la révolution dans le vide en rentrant, un autre choisira de susciter les questions. Lundi prochain, il a simplement envie d'arriver sans cravate. Un choc, dans sa boîte traditionnelle, prélude, espère-t-il, à des discussions qui elles-mêmes produiront d'autres déclics... Et puis chacun conclut avec sa phrase préférée, glanée au long de ses riches journées, et en anglais, s'il vous plaît : "His success is my success", pour mettre en avant la solidarité des équipes dans toutes les entreprises visitées ; "Would I have done it if I were'nt be afraid ?" (L'aurais-je fait si je n'avais pas eu peur ?), pour souligner la culture de l'urgence ; et la plus belle des gratifications pour un chef d'entreprise auquel on demande sa profession : "My job ? I'm an emerger !" Cela ne se traduit pas, pas plus que l'empreinte chaude et tonique de ce beau soleil d'hiver, qui s'est enfin levé le lendemain matin sur la baie.