CNPF - La revue des entreprises - Avril 1997

Voyage à travers le miroir

Chaque année, l'Association Progrès du Management organise pour ses membres des séminaires itinérants rassemblant 25 à 30 chefs d'entreprise sous la conduite d'un expert. A San Francisco, l'objectif était d'étudier l'esprit d'entreprise aux Etats-Unis et ce qui fait le succès des entreprises californiennes. Carnet de route.

Plantons le décor : dans la San Francisco Bay Area, on entend 45 langues. Une école primaire visitée par certains d'entre nous accueille des enfants de 70 nationalités parlant 25 langues différentes. En 2020, les Blancs seront en minorité. Le taux de chômage est inférieur à la moyenne des Etats-Unis (5,4 %) et tombe à 3,5 % dans la Silicon Valley.

Samedi, 8h : rencontre avec Langdon Morris, chercheur et consultant.

Thème "créer l'avenir". Difficile de résumer une matinée en quelques lignes. J'en retiens quelques idées forces : nous sommes sortis de l'ère industrielle pour entrer dans l'ère de l'information, mais ce n'est qu'une étape, non un aboutissement : l'information est un moyen, pas une fin. L'étape suivante sera l'ère de la créativité, de la création, du sens. Nous sommes passés d'une croissance linéaire à une croissance exponentielle, et nous n'y sommes pas préparés. Le changement arrive deux fois plus vite qu'on ne l'attend, et il y a trois fois plus de changements que nous n'en avions prévu. Sony sort un nouveau walk-man tous les 45 jours, Nike un nouveau modèle tous les 90 jours, Hewlett-Packard un nouveau PC tous les six mois (ce qui implique de solder le modèle qui a six mois et de retirer de la vente le modèle qui a un an). Et le cycle s'accélère : actuellement Hewlett-Packard met moins de trois semaines entre la descision de lancement et l'arrivée du produit en rayon. Le doublement des connaissances tous les deux ans accélère le cycle : complexité et accéleration du changement entraînent un déséquilibre chronique et accroissent le décalage entre notre perception, notre compréhension et notre réponse aux événements. Et nous avons encore 5 à 10 ans de turbulence devant nous. On est passé de la structure au processus, avec l'écroulement du modèle classique d'organisation "Command and Control" hiérarchique, centralisé et bureaucratique, qui ne fonctionne que dans la stabilité. Les nouveaux modèles sont centrés sur l'individu, le réseau et l'auto-organisation. Dans ce nouvel environnement, le rôle du dirigeant n'est plus de résoudre des problèmes mais de concevoir le futur, de créer l'avenir.

Samedi, 14h : le système Nordstrom.

Il est simple, cohérent et appliqué à 100 %. Cette société familiale, partie d'un magasin de chaussures créé en 1901 par un chercheur d'or, possède aujourd'hui 80 magasins d'habillement et occupe 35 000 employés. Elle a une image extraordinaire de service auprès de ses clients : satisfait ou remboursé sans discussion, quelqu'en soit la raison (sans même fournir de facture). Le service client est basé sur la confiance dans l'employé. On achète à un vendeur, pas à Nordstrom.

L'organisation repose sur la pyramide inversée et une structure plate  :

• en haut, le client - le but est de le garder toute sa vie;
• puis le vendeur qui entretient sa clientèle et fait tout pour la satisfaire (livraisons à domicile, retouches, voeux d'anniversaire...). Personne n'est sur son dos : "donnez le ton et ne restez pas dans ses jambes", voilà la règle;
• le chef de rayon qui recrute, licencie, pilote son marketing et ses promotions;
• le directeur de magasin qui le gère comme s'il en était propriétaire. Il est le seul à pouvoir dire non à un client;
• enfin le président, qui s'occupe essentiellement du développement.

La promotion interne est systématique. Le seul niveau d'entrée est celui du vendeur. Le seul critère de recrutement est le comportement. Tout le reste s'apprend sur le terrain (très peu de formation formelle). Le manuel de procédure est limité à un principe : agissez avec bon sens dans toute situation. Les standards de performance et de qualité élevés, comme les objectifs individuels et collectifs ambitieux, sont liés à un système de rémunération variable, de primes et des bonus. Les chiffres d'affaires quotidiens, hebdomadaires et mensuels de chaque vendeur, de chaque rayon et de chaque magasin sont affichés dans les "coulisses ". Les meilleurs vendeurs sont récompensés publiquement. Revers de la médaille : s'il n'y a pas de limite aux possibilités des carrières, c'est au détriment de toute vie personnelle, et il n'y a pas de pitié pour les faibles et les médiocres.

Dimanche 10h : Glide Memorial Church.

Orchestre, choeurs et "précher" : le show-biz est très "pro". Dans l'église comble, riches, pauvres marginaux se côtoient s'embrassent. L'émotion collective est réelle. Derrière cette façade, la fondation, qui oeuvre dans un des pires quartiers de San Francisco, est une énorme entreprise sociale : "resto du coeur" avec plus d'un million de repas servis par an (matin, midi et soir, 365 jours/an), centre de désintoxication (l20 patients), de protection des enfants et des femmes, d'enseignement (formation à l'informatique), de reclassement et d'aides à l'emploi, de secours pour tous ceux qui sont au bout du rouleau. Elle reçoit 3 000 personnes par jour, emploie plus de 10 000 volontaires, ne parle pas de ses "pauvres", mais de ses clients, pas de ses oeuvres mais de ses "programmes ", ne vit pas de subventions mais de dons de particuliers et d'entreprises.

Lundi 9h : Informix.

Créée en l980, cette entreprise est typique de la Silicon Valley, 4 500 personnes, l milliard de dollars de CA, 35% de croissance annuelle, quatre changements d'organisation en sept ans. Nous sommes frappés par la qualité de l'accueil et de la présentation : on parle missions, valeurs, culture. Pour continuer à grandir, deux impératifs : vitesse et focalisation. Et surtout recruter et retenir des gens intelligents, capables d'agir vite, de prendre des risques et de travailler en équipe, ayant le sens de l'humour. Un challenge alors que le turnover moyen dans la Silicon Valley est de
30 % par an. D'où des primes pouvant atteindre 25 % du salaire annuel, des stock-options ouvertes à tous, des bonus exceptionnels distribués immédiatement. En 1992, après signature d'un contrat de 1,7 milliards de dollars, tous les employés ont reçu chacun, après un délai de 10 jours,
l 000$.

Lundi 14h : Whole Foods.

Cette chaîne de supermarchés joue sur l'image écologie/santé. Passée en cinq ans de 8 à 76 magasins, elle est cotée en bourse. Le chef d'équipe (de rayon) qui nous reçoit décline impeccablement missions et valeurs. Il gagne de 15 à 18 $ de l'heure (80 à 100 F), pour 40 à 50 heures par semaine : pas de vacances, pas de prime le dimanche, les magasins ouvrent 7 jours sur 7, et une (petite) couverture santé après dix semaines de présence. En contrepartie, les charges sociales sont de 8 ou 9 %. Il y a un intéressement mensuel, trimestriel et annuel par équipe. C'est une entreprise "citoyenne" : chaque employé dispose de 20 heures payées par an pour la communauté, les denrées périssables sont données à des oeuvres, le magasin fournit boissons et nourriture pour des ventes de charité.

Lundi 16h : FARM.

Entreprise de stockage d'archives, 54 employés, 8.2 millions $ de CA, 25% de croissance annuelle : activité a priori banale, mais enrichie par la technologie et parfaitement exécutée. Là encore nos deux jeunes hôtes (le responsable de l'établissement et un commercial) nous présentent vision, missions et valeurs. "On mange du changement tous les matins", on fait tout pour retenir les clients et le personnel, et on enrichit les prestations en permanence (conseil, stockage de supports informatiques, épuration des archives). Les salaires sont individualisés. La part variable va jusqu'à 20% pour le personnel et 40 % pour les cadres. Quand on dépasse les objectifs, 10 % du bénéfice supplémentaire est réparti égalitairement entre tous les salariés. Ici tout le monde rencontre les clients, a accès aux informations comptables, participe au recrutement. Et manifestement, on s'amuse en travaillant.

Mardi 9h : Chambre de commerce de San Francisco.

Son budget de 2.5 millions de $ est alimenté à 70 % par les cotisations de ses membres (80 % d'entreprises de moins de 25 personnes) qui versent de 350 à 70 000 $ en fonction de leur effectif. 30 % des recettes proviennent des manifestations payantes. Une trentaine de permanents gère 200 programmes et recoit 7 000 personnes par an. L'objectif de la Chambre : faire de San Francisco un centre d'affaires international. Le mot clé est "networking", autrement dit l'art de tisser des réseaux entre membres, mais aussi entre membres et entreprises étrangères, organisations locales, organisations internationales... Beaucoup de programmes des formations et d'échanges pour les dirigeants de PME. Et aussi un programme, "Leadership San Francisco", pour former les responsables au management de la ville, du système éducatif, de la santé publique, des infrastructures.

Mardi 14h : Renaissance Entrepreneurship Center.

Cette couveuse d'entreprises est une des retombées du programme "Leadership San Francisco". Aux Etats-Unis, 10 % de la population active est formée d'entrepreneurs inidividuels ou quasi individuels (75 % d'entre eux n'ont pas d'employés ou en ont un seul). 900 000 entreprises se créent chaque année en majorité grâce à des femmes. Comme en France, 80 % échouent avant cinq ans. Le rôle de la couveuse est d'aider les créateurs à monter leur projet, de leur trouver un mentor (chef d'entreprise), de les accompagner (conseils, réunions d'échange d'expériences obligatoires), de les abriter (location de bureaux équipés à un prix inférieur au marché). Le budget annuel -700 000 $ - est financé à 40 % par des aides gouvernementales et à 40 % par des fondations privéés et des entreprises. Depuis le démarrage en 1985, 400 entreprises ont été créées et le taux de survie après cinq ans atteint 50 %. Les survivantes totalisent un CA annuel de 35 millions de $ et l 200 emplois. San Francisco compte neuf autres centres du même type.

Mardi 16h : Integral Results.

Cette société conçoit des bases de données relationnelles. Créée en 1992 par deux jeunes femmes et un noir, elle bénéficie ainsi du statut d'entreprise "minoritaire". "Couvée" au Renaissance Center, Intégral Results a été rentable au bout de six mois. Elle emploie aujourd'hui 20 personnes (âge moyen 28 ans) et a un taux de croissance de 50 % par an. Elle pratique l'évaluation "à 360º" (chacun évalue tous ceux avec qui il travaille, y compris ses supérieurs, mais le dépouillement réalisé par un organisme extérieur reste confidentiel), investit fortement en formation et reverse 10 à 20 % de ses profits à la communauté sous forme de dons à des associations comme Glide. On y travaille plus de cinquante heures par semaines, avec 2 à 3 semaines de vacances suivant l'ancienneté. De gros efforts sont faits pour fidéliser le personnel : stock-options, couverture médicale, mais aussi sorties communes.

Mercredi : Delancey Street Foundation.

Ce centre de réhabilitation accueille des repris de justice, des drogués, des prostituées. Financé par des dons, initié et présidé par le Dr. Silbert, criminologue à Berkeley, il a été entièrement construit et est géré par les "résidents". Ce n'est pas un centre de soins : drogués et alcooliques ne sont admis qu'après désintoxication. Notre guide se présente : drogué à 13 ans, SDF à 15 ans, plusieurs condamnations pour attaques à main armée, entré ici il y a sept ans, il est devenu un des dirigeants du centre, chargé de la sélection (très sévère) des candidats. On prend que ceux qui sont irrécupérables et suffisamment désespérés pour s'engager à repartir à zéro. Les deux premiers mois sont les plus durs : 18 heures de corvées par jour, constamment encadrés par des anciens, aucun écart n'est toléré (régime comparable à un camp de Marines). La porte est ouverte, mais le retour impossible. Aucun soin médical ou psychologique : c'est sous la pression des autres que l'on (ré)apprend à être propre, à être ponctuel, à vivre en communauté, à mériter le travail. Ensuite le résident est intégré dans une des entreprises de la fondation : restaurant. imprimerie, société des déménagements etc... et bénéficie progressivement de plus de confort et de plus de liberté. Ces entreprises pratiquent les prix des marché mais ne versent pas de salaires. Les pensionnaires sont nourris, logés et reçoivent 20 $ par mois d'argent de poche. Après deux ou trois ans, quand il est jugé apte à se réinsérer dans la communauté, le "lauréat" quitte le centre avec deux ou trois métiers possibles. Et on n'en entend plus parler. Le centre accueille actuellement 450 personnes, dont quelques étrangers. C'est le programme le plus efficace aux Etats-Unis.

Jeudi 9h : The WeII.

Communauté "virtuelle", The Well est le plus ancien réseau en ligne sur Internet. Ses 15 000 abonnés, les Netizens ou citoyens du Net, choisissent leurs sujets d'intérêt parmi 360 possibilités pour 10 $ par mois. Mais le service est aussi utilisé par des sociétés qui organisent des conférences virtuelles ( 11 000 par an). Enfin le savoir-faire est vendu aux sociétés désirant ouvrir un site Internet pour leurs clients (organes de presse, enseignement à distance) ou pour leurs partenaires (constructeur et concessionnaires). Dirigée par une ancienne mais néanmoins jeune agent de change qui gagne beaucoup d'argent mais manifestement s'amuse encore plus, cette société a un management typiquement californien. Pas de formalisme, pas de bureaucratie, tout va trop vite; deux ou trois réunions par an pour y vérifier que l'on est d'accord sur la vision et les objectifs, et les décisions opérationnelles sont prises dans les couloirs. Les bureaux sur le port de Sausalito, offrent une vue magnifique sur la baie.

Jeudi 14h : Le commerce électronique.

Deuxième rencontre avec Langdon Morris, centrée sur Internet. A nouveau quelques idées force :

• La convergence des technologies sur le numérique ouvre un marché gigantesque mais nécessitera trois à cinq ans de négociations pour établir des normes internationales;
• l'accélération du temps "l'année Internet" = 3 mois;
• l'énormité du marché de l'Intranet (version d'Internet pour la communication interne à l'entreprise) et de l'Extranet (liaison entre l'entreprise et ses partenaires);
• la croissance exponentielle des bases de données entraînée par le suivi individuel de chaque consommateur (micromarketing);
• la difficulté de la prévision dans ce domaine, mais la crainte de rater le coche fait que toutes les sociétés investissent lourdement dans le commerce électronique, alors que très peu l'ont rentabilisé.

Jeudi 17h : Kinko's.

Un autre exemple du miracle californien. Parti il y a 25 ans d'une échoppe avec une protocopieuse devant l'université de Berkeley, la société compte maintenant 850 points de vente, atteint 3 milliards de $ de CA, et sera introduite en bourse d'ici quelques mois. Le point de vente (ouvert 24h/24h tous les jours sauf l'après-midi de Noël), offre l'ensemble des services de bureau (reproduction, édition, PC en libre service, fournitures). Comme dans toutes les entreprises visitées, notre hôte a une vision limpide de sa société, de ses missions et de ses valeurs. Renseignement pris, notre hôte, adjoint du chef de magasin, a commencé comme tout le monde à l'équipe de nuit (le "cimetière"), et ne voit pas de limite à ses possibilités de carrière. Tout le personnel est intéressé aux résultats, mais l'intéréssement n'est versé que si l'indice de satisfaction client, mesuré par un organisme indépendant, dépasse 92%. Les employés signalés par les clients pour leur qualité de service sont invités au picnic annuel...L'année dernière, c'était trois jours à Hawaï.

Vendredi 9h : Hass Business School, U.C. Berkeley.

Autant Stanford, avec ses bâtiments néoclassiques largement espacés dans un parc immense, respire le calme et la prospérité, autant Berkeley est dense, agitée, effervescente, provocante. Sur le campus, réputé dangeureux la nuit, des SDF, des beatniks attardés, des happenings permanents : la tolérance est la règle, un prédicateur hurle la fin du monde face à un concours de baisers entre homosexuels. A l'intérieur des bâtiments, construits grâce au dons d'entreprises et de particuliers (le dernier offert par les fondateurs de Yahoo! âgés de moins de 30 ans), on retrouve paix et moyens luxueux. 90 % des étudiants suivent le cycle d'"entrepreneurship" avec l'intention de créer leur entreprise, la plupart, ingénieurs ou chercheurs, dans les nouvelles technologies. En sus des cours, ils s'intègrent déjà à la communauté d'affaires au travers d'associations : "Fastrack" met les ressources de l'école à la disposition des minorités en organisant des cours du soir pour ceux qui veulent créer une entreprise, et les aide à établir leur business plan et à le présenter aux banquiers; "Jeunes Entrepeneurs" aide des élèves du secondaire d'écoles voisines ayant un projet d'entreprise, à le monter et les accompagne pendant un an; "Berkeley solutions group" conseille les petites entreprises (100 heures maximum payées 12,50 $ de l'heure à l'étudiant). J'oubliais Le samedi matin, lors de la pause, nous avons été attirés par un brouhaha à l'étage inférieur. Une société d'informatique embauchait : un millier de candidats, jeunes, jeans-teeshirt-baskets, remplissaient des formulaires en discutant allègrement avec les recruteurs. A midi, 250 d'entre eux étaient engagés.

Jean-Pierre Bourmal, Directeur Général, Progrès des entreprises.